執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに｜「あの人がいなければ」が続いている組織へ
トップ営業が動けば案件が前に進む。でも、他のメンバーが同じように動くと、機能説明や事例紹介のところで止まってしまう。そういう状況が、何年も変わらずに続いていないでしょうか。
個々の営業の頑張りは見えている。それでも組織全体の成果が安定しない。この状況を「エースが優秀だから仕方がない」と受け止めてしまうと、チームの提案力はなかなか底上げされません。
成果の偏りは、営業個人の問題である以上に、組織として抱えている属人性の問題として現れることがほとんどです。このコラムでは、属人性がなぜ生まれるのかを構造的に整理し、どこから手をつければ再現性を高めていけるかを考えます。
1. 課題と背景｜成果の偏りは、組織の構造問題として現れる
1-1．トップ営業だけが「案件化できる」構図
営業組織では、特定のトップ営業だけが一貫して案件を獲得し続け、他のメンバーは成果が伸び悩むという構図が繰り返されがちです。トップ営業は顧客の課題を経営の言葉で説明し、「なぜいまこの検討が必要か」を相手に納得させる力を持っています。一方、多くの営業は製品機能の説明や導入事例の紹介にとどまり、顧客を判断の入口まで連れていくことができません。
この差は、経験年数や商材知識だけでは説明がつかないことがほとんどです。トップ営業が持っているのは、顧客の経営状況を読み取り、業務課題を経営課題として組み立て直す「思考の型」です。この型が個人の中に閉じている限り、チームとしての成果は頭打ちになります。
1-2．組織全体への影響
属人化が進むと、業績は特定の人材に依存する構造が固定されます。その営業が異動・退職すれば売上は急落し、新たなメンバーの育成は毎回一からの積み上げになります。また、成果格差が広がることで、チーム内のモチベーションや協働の雰囲気にも影響が出てきます。属人性は放置するほど、組織としての再現性を奪い、安定した成長を描きにくくする構造的な問題です。
2. 課題の構造｜なぜ、ノウハウはチームに広がらないのか
2-1．文鎮型の組織設計
営業マネージャー1人に多数の営業担当がぶら下がる「文鎮型」の組織では、ナレッジが横に広がりにくい構造的な弱点があります。トップ営業の暗黙知は本人の中にとどまり、日常的に接触する機会のないメンバーにはほとんど伝わりません。「背中を見て学べ」という育成観が根強い組織ほど、この構造は強く固定されます。
2-2．KPIと評価制度の逆インセンティブ
多くの営業組織では「個人売上の達成」が評価の中心です。そのため、ノウハウを共有して他者の成果を伸ばすより、自分の数字を守る行動が優先されやすくなります。同僚が成果を出せば相対的に自分の評価が下がる可能性があるため、積極的に共有するインセンティブが制度として設計されていないことがほとんどです。個人の意識や善意だけに頼る共有は、長続きしません。
2-3．マネジメントの短期合理性
営業マネージャーの立場から見ると、成績の低い営業を育成するより、成果を出しているトップ営業をさらに支援したほうが短期的には合理的です。この判断は個人の怠慢ではなく、目の前の数字に向き合う立場からの当然の行動です。しかし、この合理性が積み重なることで、組織全体の底上げは後回しになり続けます。結果として、属人性は意図せず強化されていきます。
3. 解決策｜「仕組み」「文化」「制度」の順で手をつける
3-1．まず仕組みをつくる
属人性の解消に向けた最初の一手は、トップ営業の思考プロセスを言語化し、誰でも参照できる形に落とし込むことです。たとえば、「商談の冒頭でどの経営課題を切り口にしたか」「顧客の反応が変わった瞬間に何を話していたか」といった具体的なやりとりを丁寧に聞き出し、提案の筋道として整理します。
ここで大切なのは、完成度の高いマニュアルを目指さないことです。実際に使われる提案シナリオやヒアリング設計として形にすることで、他の営業が自分の提案に応用できる素地ができます。仕組みが先にあることで、文化や制度の議論が現実のものになります。
3-2．使われる文化を育てる
仕組みが整っても、それが日常的に使われなければ意味がありません。特に難しいのは、トップ営業が「自分のノウハウを出すと競争優位が下がる」と感じるケースです。この心理的抵抗に対して、「共有することが自分の評価にもつながる」という体験を積ませることが有効です。
営業責任者の役割として重要なのは、成功した商談を「個人の手柄」としてではなく、「何がうまく機能したか」という観点でチームに問いかける場をつくることです。日常の会議の中でこの問いかけを繰り返すことで、知見を出すことへの抵抗感は徐々に薄れていきます。
3-3．評価制度に反映する
仕組みと文化が一定程度定着したら、評価制度に「共有と貢献」を組み込む段階に入ります。同僚の案件化に役立つ提案をした場合や、若手の資料レビューに貢献した場合を評価対象に含めるといった見直しが考えられます。
制度の改定は時間がかかりますが、先に着手できることもあります。マネージャーが「チームへの貢献をきちんと見ている」というメッセージを日々の言動で示すことです。評価制度が変わる前から、そのメッセージを一貫して伝え続けることが、制度改定の土台になります。
まとめ｜何が個人の中に閉じているかを、まず見るところから
チームの成果が特定の営業に偏っている状況は、ある意味でその組織の正直な現状です。属人性は、個人の努力不足だけで生まれるものではなく、組織の設計や評価のあり方が積み重なった結果として現れます。
だからこそ、「仕組みを整える」「文化を育てる」「制度に反映する」という順番には意味があります。いきなり評価制度を変えようとするのではなく、まずトップ営業の思考を言語化し、チームが参照できる形にするところから始めてみてください。
自社の営業チームで、いま何が個人の中に閉じているか。その問いを持つだけでも、次に打つべき手は見えやすくなります。
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【参考】CaseScenario™なら
営業組織の属人性解消に取り組む中で、「トップ営業の提案を仕組みに落とし込もうとしても、どこから手をつければいいか分からない」という声をよく聞きます。
属人性が強い組織では、トップ営業の提案の中に「業務課題を経営課題として説明する筋道」が含まれていることが多くあります。ところが、その筋道は口頭や経験の中に埋もれており、他の営業が参照できる形になっていないことがほとんどです。
CaseScenario™は、IRや中期経営計画などの公開情報をもとに、業務課題を経営課題に翻訳し、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階でまとめる「初期提案の設計図」です。営業が提案に使いやすく、顧客側も社内説明に転用しやすい形で整備します。
トップ営業だけが持っていた「経営課題から始まる提案の筋道」を、チーム全体が参照できる形にするための起点として活用いただけます。
