執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに｜制作した事例が、なぜか現場で使われない
導入事例を制作して営業に渡したのに、商談で使われていない。顧客に渡しても「参考になりました」で終わり、次の検討に進まない。こういう経験はないでしょうか。
事例の数が少ないのか、読みやすさの問題なのか、と考えて追加制作やフォーマット変更に手をつけても、状況が変わらないことがあります。
原因は制作の手順にあるのではありません。制作に入る前の設計方針、具体的には「誰のどの判断を動かすために作るか」という問いが、多くの場合で曖昧なまま制作が進んでいます。このコラムでは、導入事例の制作プロセスで見落とされがちな設計上の問題と、使われる事例にするための具体的な見直し方を整理します。
- はじめに｜制作した事例が、なぜか現場で使われない
- 1. 課題と背景｜制作プロセスは整っているのに、なぜ使われないのか
- 1-1. 導入事例制作の一般的なプロセスと、各段階で決まること
- 1-2. 導入事例が「担当者止まり」になる理由
- 1-3. マーケ側が「現場の声で十分」と判断してしまう背景
- 2. 課題の構造｜なぜ導入事例は経営課題につながらないのか
- 2-1. インタビュー対象者が経営課題を語れる立場にない
- 2-2. 現場の声で作られた事例が「担当者止まり」になる理由
- 2-3. 提案が通るのは、誰かが経営課題へ翻訳しているから
- 3. 解決策｜使われる事例にするための制作設計
- 3-1. 制作前に「誰のどの判断を動かすか」を目的別に分ける
- 3-2. インタビューで得られない経営課題の文脈を公開情報で補う
- 3-3. 担当者が社内説明にそのまま使える構成に組み替える
- まとめ｜導入事例の成否は制作技術より設計方針で決まる
- 【参考】CaseScenario™なら
1. 課題と背景｜制作プロセスは整っているのに、なぜ使われないのか
1-1. 導入事例制作の一般的なプロセスと、各段階で決まること
導入事例の制作は、おおむね以下のプロセスで進みます。
企画（掲載先・形式・取材対象の選定）
取材依頼（顧客への交渉・承諾取得）
インタビュー（課題・導入経緯・効果のヒアリング）
執筆・編集（構成・原稿作成・顧客確認）
公開・配布
このプロセス自体に問題があるわけではありません。各ステップを丁寧に進めれば、読みやすく完成度の高い事例は作れます。
ただし、このプロセスで自然に決まるのは「何を書くか」であり、「誰の何の判断を動かすために書くか」は別の問いです。後者を制作前に設計しておかないと、完成した事例は「記録として正確だが、商談を動かさない」という状態になります。
1-2. 導入事例が「担当者止まり」になる理由
制作した導入事例が営業に渡り、顧客担当者まで届いても、その先に進まないケースがあります。担当者が「参考になる」と感じても、上長や役員への説明につながらない。あるいは、担当者が説明しても役員の優先順位が上がらない。
この「担当者止まり」は、事例の完成度とは別の問題です。担当者は業務課題の類似性で事例を評価しますが、役員は経営上の投資優先度で判断します。業務課題の改善実績がどれだけ丁寧に書かれていても、「なぜ今この投資を経営上の優先事項として判断すべきか」という論点が事例にない限り、役員の判断は動きません。
1-3. マーケ側が「現場の声で十分」と判断してしまう背景
制作現場では、インタビューで得た現場担当者の声をそのまま事例にまとめることが多く、それで十分と判断されているケースが少なくありません。
この判断の背景には、マーケティングの知識体系がBtoC由来で整理されているという事情があります。書籍やセミナーで語られる「お客様の声が大切」というメッセージはBtoBの担当者にも広く浸透しており、事例制作においても「現場の声をしっかり拾う」という方針が自然に採用されます。
しかしBtoCとBtoBでは購買構造が異なります。BtoCでは商品を使う人と購買を決める人が同一であるため、現場の声が購買判断に直結します。BtoBでは利用者・推進者・決裁者がそれぞれ異なりますが、この違いを意識しないまま制作が進むと、現場の声で完結した事例が出来上がります。
2. 課題の構造｜なぜ導入事例は経営課題につながらないのか
2-1. インタビュー対象者が経営課題を語れる立場にない
導入事例のインタビューに応じるのは、多くの場合、現場担当者か部長クラスまでです。役員がインタビューに出てくることはまれです。
現場担当者や部長に対して「この投資を今期優先した経営上の理由は何でしたか」「社内承認の際にどの論点が決め手になりましたか」と質問しても、適切な回答は返ってきません。彼らはその意思決定の場にいないからです。結果として、インタビューで得られる情報は必然的に業務課題・現場の困りごと・導入後の業務上の変化に限定されます。
これはインタビュアーの技術の問題ではなく、インタビュー対象者の立場上、経営課題の文脈を持っていないという構造的な問題です。どれだけ質問を工夫しても、対象者が知らない情報は引き出せません。
2-2. 現場の声で作られた事例が「担当者止まり」になる理由
現場担当者の声を中心に制作された事例は、同じ立場の読み手には届きます。業務課題の類似性を感じた担当者が「これはうちに近い」と思うのは自然な反応です。
しかし投資を承認する役員は、業務課題の類似性では判断しません。役員が見ているのは「なぜ今この投資を経営上の優先事項として判断すべきか」という論点です。現場の業務改善実績がいくら丁寧に書かれていても、経営課題への接続がない事例では、役員が判断する根拠を持てません。
利用者・推進者・決裁者が異なるBtoBの構造において、現場の声で作られた事例は推進者までは動かせても、決裁者には届かない。これが「担当者止まり」の構造的な原因です。
2-3. 提案が通るのは、誰かが経営課題へ翻訳しているから
それでも実際には提案が通り、導入事例が生まれています。なぜ通るのか。
通る案件の中には、役員が自ら経営課題へ翻訳しているケースがあります。現場担当者から上がってきた業務課題の話を、役員自身が「これは経営上のどの課題に接続するか」と解釈し直して、経営会議で説明しているのです。もうひとつは、業務課題がたまたま経営課題に直結していたケースです。現場の工数削減がそのまま経営上のコスト圧縮テーマと重なる、といった場合です。
いずれも提供側が設計した結果ではなく、顧客側の偶発的な解釈に依存したプロセスです。この偶発性に気づかないまま「事例を作れば案件が動く」という前提で制作を続けると、使われない事例が増え続けます。
3. 解決策｜使われる事例にするための制作設計
3-1. 制作前に「誰のどの判断を動かすか」を目的別に分ける
制作に入る前に確認すべきことは、「この事例を読んで動いてほしい人は誰か」という問いです。
BtoBの提案における読み手は、担当者と役員で求めている情報が異なります。担当者は「自社でも再現できるか」という業務課題の類似性で事例を評価します。役員は「なぜ今この投資を経営上の優先事項として判断すべきか」という論点で評価します。この2つを一本の事例で同時に満たそうとすると、どちらの論点も薄くなりやすくなります。
ひとつの判断として、目的別に設計を分けることがあります。担当者に自分ごととして読んでもらうための事例と、役員の投資判断を動かす論点を提供するための事例は、盛り込む情報の種類が異なります。前者は業務課題の類似性と再現性、後者は経営課題への接続と投資の優先理由です。一本の事例にすべてを詰め込むのではなく、どちらの目的で制作するかを企画段階で決めておくことが、使われる事例の制作における最初の判断です。
3-2. インタビューで得られない経営課題の文脈を公開情報で補う
インタビュー対象者から経営課題の文脈を引き出せないなら、別の情報源から補う方法があります。顧客企業のIRや中期経営計画には、その企業が経営上の優先課題として何を設定しているかが記載されています。
具体的な手順は以下の流れで進みます。まず、事例化する顧客企業のIRや中期経営計画を読み、その企業が当該期間に何を経営上の優先課題として設定していたかを読み取ります。「コスト構造の改革」「サプライチェーンの強靭化」「人的資本の最適化」など、企業ごとに固有の経営ゴールが記載されています。
次に、インタビューで得た業務課題・導入経緯・改善実績と、読み取った経営課題の接続点を探します。「在庫管理の工数削減」というインタビューの記述が、「サプライチェーンの強靭化」という経営課題のどの部分に対応するかを整理します。この接続が見つかれば、「なぜその企業がその時期にその投資を優先したのか」という意思決定の文脈を事例に組み込めます。
最後に、インタビューで得た「現場の業務課題と改善実績」に、公開情報から読み取った「経営課題への接続」を加えて事例を構成します。この作業は単に経営課題を付け加えることではありません。現場で起きている業務課題を、その企業が取り組む経営課題の中でどのような意味を持つのかを整理し直す作業です。
既存の事例をこの観点で見直す方法については、「導入事例を作っても営業が使えない理由｜業務課題起点の設計ミスを見直す」で詳しく解説しています。
3-3. 担当者が社内説明にそのまま使える構成に組み替える
事例の読み手は担当者ですが、その事例が機能する場面は、担当者が上長や役員に説明するときです。担当者が事例を読んで「これはうちに近い」と感じても、その感触を社内説明に転用できなければ、案件は止まります。
担当者が社内説明に使える事例にするには、「何ができるか」「どんな効果が出たか」という記述に加えて、「なぜその企業が今この投資を優先したのか」という経営上の文脈が必要です。担当者がその論点を手元の事例から取り出して、そのまま上長に説明できる構成になっているかどうかが、事例の活用率を決めます。
まとめ｜導入事例の成否は制作技術より設計方針で決まる
導入事例は、丁寧に作れば使われるというわけではありません。インタビューを丁寧に行い、読みやすくまとめても、設計の方針が曖昧なままでは担当者止まりになります。
制作に入る前に「最終承認者は誰で、その人が判断するために何の論点が必要か」を確認することが、使われる事例への最短経路です。
手元にある事例を一度、「役員がこの事例を読んで投資判断の根拠にできるか」という視点で見直してみてください。制作リソースをかけ直す前に、設計方針の確認から始めることをお勧めします。
【次に読むべきコラム】
👉️ 導入事例を作っても営業が使えない理由｜業務課題起点の設計ミスを見直す
【参考】CaseScenario™なら
本文で述べた「インタビューで得られない経営課題の文脈を公開情報で補う」「担当者が社内説明を再現できる構成を整備する」という打ち手は、実務で進めようとすると、IRや中期経営計画の読み解き、業務課題との接続設計、説明順序と判断材料の整理という複数の作業を同時に進める必要があります。
CaseScenario™は、IR・中期経営計画などから経営ゴールを逆算し、業務課題を経営課題へ翻訳し、顧客担当者が社内説明を再現しやすい構造として整備する「初期提案の設計図」を提供するサービスです。導入事例の制作段階でインタビューから得られた現場の声を素材として活用し、経営課題への接続が可能な論点として再構成することもできます。
案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で揃えることで、制作した事例が担当者止まりになる状態を手前で防ぎやすくなります。
