提案書の書き方｜構成の6要素と作り方の手順【テンプレート付き】

はじめに｜提案書は、営業がいない会議で読まれる

打ち合わせでは手応えがあったのに、その後、話が進まない。担当者からは「社内で検討しています」という返事が続き、やがて連絡が途切れる。そんな経験をお持ちの方は多いと思います。

このとき提案書は、営業の手を離れて、顧客の社内で使われています。担当者が上司に説明し、関連部門に回し、ときには役員会の資料に添えられる。その場に、営業はいません。

だから提案書には、営業が口で補っていた説明を書いておく必要があります。読んだ人が、誰かの説明なしに筋を追えること。そして担当者が、提案書を手にしながら社内で説明できること。提案書の書き方で一番大切なのは、この点です。

この記事では、提案書とは何かを確認したうえで、構成の6要素、個社向けの提案書で足す章、作り方の手順、テンプレートを順に紹介します。

1. 提案書とは｜企画書・提案資料との違い

1-1. 提案書とは

提案書とは、相手が抱える課題に対して解決策を示し、検討や承認という次の行動を促すための書面です。

ポイントは「次の行動を促す」ことにあります。読んだ人が内容を理解するだけでは足りません。読んだ人が「検討を始めよう」「上に上げよう」と判断できて、はじめて提案書は役目を果たします。

1-2. 企画書との違い

提案書とよく似た言葉に「企画書」があります。一般には、提案書は課題解決の方向や大枠を示すもの、企画書はそれを実行するための詳しい計画を示すもの、と区別されます。ただし実務では境界があいまいで、同じ意味で使われることも少なくありません（出典：マネーフォワード クラウド「提案書の書き方や構成とは？」）。

この記事では、社外の顧客に向けて、課題と解決策を示す書面を「提案書」と呼びます。

1-3. 提案資料（製品紹介の資料）との違い

もう一つ混同されやすいのが、製品やサービスを紹介する資料です。シスコで提案書を作るグループのリーダーを務めた方は、すでに用意された製品情報のスライドは「資料」であり、提案書であるための条件は「相手の実現したいことが書いてあること」だと述べています。あわせて、提案書は顧客の社内で一人歩きするので、単独で理解できる構成が大切だとも指摘しています（出典：ITmedia オルタナティブ・ブログ「営業効率を高める提案書の書き方」）。

私自身も、外資系アナリティクスベンダーに在籍していた頃、米国のトップ営業から、IR情報をもとにしたレポートを使う提案の方法を教わり、パワーポイントのスライドではなく、Wordで文章型の提案書を作りました。スライドは、説明する人がいて初めて意味がつながります。文章で書いておけば、営業がいない場でも、読んだ人が筋を追えます。

2. 提案書の基本構成｜よくある6項目と、「背景・現状」の分け方

2-1. 一般的な構成

提案書の書き方を解説した記事の多くは、次のような構成を紹介しています。

どれも欠かせない項目です。ただ、この構成のとおりに書いても、顧客の社内で止まる提案書は少なくありません。

2-2. この構成で止まりやすい理由

一般的な構成では、市場の動向、顧客の事業環境、課題が、「背景・現状」という一つの項目にまとめられがちです。まとめて書くと、それぞれのつながりが見えにくくなります。その結果、「なぜこの会社が、いま取り組むべきなのか」が読み取れないまま、解決策の話に入ってしまいます。

担当者がこの提案書を持って上司に説明すると、たいてい次のように聞かれます。

• なぜ、いまやる必要があるのか

• ほかの案件より先にやる理由はあるのか

• うちの会社にとって、どれくらい大事な話なのか

背景と課題がひとまとめになっていると、これらの問いに書面で答えられません。担当者は「上には上げにくい」と感じ、検討はそこで止まります。

2-3. 「背景・現状」を4つの要素に分ける

この記事では、「背景・現状」を、市場環境・立ち位置・経営課題・業務課題の4つに分けて書きます。中でも抜けやすいのが、課題の手前にある2つの要素です。

一つは、業界でいま何が起きているかという「市場環境」。もう一つは、その変化の中で、この会社がどんな立場にいるかという「立ち位置」です。

この2つを独立させて課題の前に置くと、課題が「現場の困りごと」ではなく、「会社として取り組むべきこと」として読めるようになります。「なぜいまか」にも、業界の変化で答えられます。

3. 構成の6要素｜市場環境から効果までを一本の因果でつなぐ

ここからが、この記事の中心です。提案書の骨組みは、次の6つの要素でできています。

市場環境 → 立ち位置 → 経営課題 → 業務課題 → 解決策 → 効果

大切なのは、6つの要素を並べることではなく、つなぐことです。それぞれの要素が、ひとつ前の要素から導かれている。この因果が途切れなければ、読んだ人は途中で迷いません。

3-1. 市場環境

業界で起きている変化を書きます。規制の変更、人手不足、価格競争、顧客の購買行動の変化などです。

ここで書くのは、相手の会社の外で起きていることです。業界団体の資料や調査レポートなど、外部の数字を使うときは、出典を添えます。担当者が上司から「その数字はどこから？」と聞かれたときに、答えられるようにするためです。

よくある失敗は、一般論で終わることです。「DXが進んでいる」「競争が激しくなっている」だけでは、どの業界にも当てはまります。相手の業界に固有の変化を書きます。

3-2. 立ち位置

市場環境の変化の中で、この会社がどんな立場にいるかを書きます。事業の規模や構成、強み、そして制約です。

同じ変化でも、会社によって受ける影響は違います。強みを生かせる会社もあれば、制約に縛られる会社もあります。立ち位置を書くことで、市場環境という一般的な話が、「この会社の話」に変わります。

よくある失敗は、会社概要の書き写しになることです。売上や拠点数を並べるのではなく、市場環境の変化とどう関わるかに絞って書きます。

3-3. 経営課題

立ち位置から導かれる、経営として取り組むべきことを書きます。

上場企業であれば、中期経営計画やIR情報に、会社が重視している課題が書かれています。そこに書かれた言葉を使うと、読んだ人が「うちの会社の話だ」と受け取りやすくなります。

業務課題と経営課題の違いや、両者をつなぐ手順は、別のコラムで詳しく整理しています。
👉 業務課題と経営課題の違い｜提案が経営会議で止まる理由と、つなぐための3つの手順

3-4. 業務課題

経営課題を実現するうえで、現場で起きている問題を書きます。ヒアリングで聞いた言葉は、ここに入ります。

ここで、よく受ける質問があります。「なぜ業務課題より先に経営課題を置くのか。ヒアリングで最初に聞くのは業務課題なのに」という質問です。

私も以前は、「業務課題→経営課題」の順で書いていた時期がありました。「経営課題→業務課題」の順と両方を使い、試行錯誤していました。経営課題を先に置くようになったのは、関連部門や役員に説明する場での反応からです。業務課題から入ると、説明が間延びし、核心に入るのが遅れます。聞く側は、話の途中で「それで、会社にとって何が大事なのか」と待たされることになります。

ヒアリングで聞いた順番と、提案書に書く順番は、同じでなくてよいのです。

3-5. 解決策

業務課題をどう解くかを書きます。

よくある失敗は、製品の機能を並べることです。機能は、業務課題と対応させて初めて意味を持ちます。「この業務課題に対して、この方法で取り除く」という対応が、読んだ人に見えるように書きます。

3-6. 効果

解決策で得られる効果を書きます。ここで大事なのは、業務の効果で止めず、それが経営課題にどう効くかまで書くことです。そうすると、6つの要素が最後で最初につながり、一本の筋になります。

数字を書くときは、前提をセットで書きます。「工数が30%減る」だけでは、読んだ人は判断できません。どの業務の、どの条件での見込みなのかを添えます。

3-7. 6要素を実際の案件に当てはめると

外資系ITベンダーに在籍していた頃の、ある食品メーカーの案件を、6要素に当てはめてみます。

きっかけは、ある事業部からの「在庫を最適化したい」という相談でした。在庫の問題としてだけ見れば、現場の業務改善の話です。一方、同じ時期に別の部署と打ち合わせをした際、中国メーカーの低価格攻勢が話題に上りました。市場環境を把握する手がかりは、相談を受けた部署の外で見つかることもあります。

業務課題と経営課題をつないでいるのは、生産能力の制約です。生産拠点を簡単には増やせない以上、欧州で販売を伸ばすには、どこにどれだけの在庫を置いておくかが重要になります。在庫の最適化は、欧州での販売強化を支える土台だったのです。

在庫の最適化という相談を、グローバルのサプライチェーンの提案として捉え直したことで、提案は複数の部門にまたがる検討になりました。役員会で半年ほど止まった時期もありましたが、欧州での販売強化を支える提案として位置づけ直したことで、前に進みました。

この表のように、6要素は上から下へ読むと一つの話になります。どこか一つが抜けると、話はそこで途切れます。

3-8. 一般的な構成との対応

2章で紹介した一般的な構成と、6要素の関係は次のとおりです。

一般的な構成で「背景・現状」にまとめられがちな内容を、この記事では4つの要素に分けています。提案書が社内で止まるかどうかは、ほとんどこの部分で決まります。

4. 個社向けの提案書で足す章｜将来展望・実行プラン・コストとROI

6要素は、どの提案書にも共通する骨組みです。相手の会社が決まり、検討が進んだ段階の提案書では、次の章を必要に応じて足します。

4-1. 将来展望

解決策の先に、その会社が目指す姿を書きます。

将来像は会社ごとに違います。そのため、相手の会社が決まっている提案書でなければ書けない章です。外資系ITベンダーに在籍していた頃の私の提案書でも、第7章として「将来展望」を付けていました。

4-2. 実行プラン

スケジュール、リソース、サポート体制などを書きます。一般的な構成の「スケジュール・体制」に当たる部分です。

読んだ人が「本当に実現できるのか」と不安を持ったままだと、検討は進みません。誰が、いつまでに、何をするのかを示します。

4-3. コストとROI

導入コストと、投資対効果の見込みを書きます。

あるメーカーの補修部品の需要予測を提案したとき、「予測の精度が13%改善する」という説明は、財務責任者には響きませんでした。棚卸資産の圧縮や、緊急配送費の削減など、金額に換えて示したことで、ようやく納得を得られました。精度という技術の指標は、財務の判断材料にそのまま使えるとは限りません。

4-4. 足す章は、検討の段階と読み手で決める

3つの章を、いつも入れる必要はありません。

検討を始めるかどうかの初期の段階では、実行プランやコストはまだ書けないことが多く、無理に書くと根拠の弱い数字が並びます。逆に、投資を判断する段階では、実行プランとコストは欠かせません。誰が読み、何を判断する段階なのかで、足す章を決めます。

4-5. 書式は変えてよい

社内で決められた提案書の書式に、6要素や足す章を書く欄がないこともあると思います。その場合は、章を足して構いません。

提案の経験が少ない人ほど、「決められた書式は変えてはいけない」と考えがちです。しかし書式は、読み手が判断しやすくするための道具です。読み手の判断に必要なことが書けないなら、書式のほうを合わせます。

5. 提案書の作り方｜6つの手順

手順1：提案の目的と読み手を決める

最初に決めるのは、この提案書で相手に何を決めてほしいのか、そして誰が誰に説明する書面なのかです。担当者が上司に説明するのか、関連部門に回すのか、役員会に出すのか。読み手によって、書く内容の粒度も、足す章も変わります。

手順2：市場環境と立ち位置を調べる

業界団体の資料、調査レポート、業界誌などで、相手の業界の変化を調べます。上場企業であれば、有価証券報告書や中期経営計画、決算説明資料から、会社が自社の立ち位置をどう見ているかがわかります。

手順3：経営課題と業務課題をつなぐ

手順2で見えた経営課題と、ヒアリングで聞いた業務課題をつなぎます。「この業務課題が解けると、この経営課題が前に進む」と一文で言えるかを確かめます。言えなければ、どちらかの捉え方を見直します。

手順4：解決策と効果を書き、必要な章を足す

業務課題に対応させて解決策を書き、効果を経営課題までつなげます。検討の段階に応じて、4章の「足す章」を加えます。

手順5：冒頭に要約を置く

提案書全体ができたら、冒頭に1枚の要約を置きます。忙しい読み手は、まず要約を読んで、本文を読むかどうかを決めます。要約の作り方は、別のコラムで詳しく紹介しています。
👉 エグゼクティブサマリーの書き方｜役員会で落ちない1枚要約とは

手順6：担当者が説明できるか確かめる

最後に、担当者の立場で提案書を読み直します。6要素を、上から順に、声に出して一続きで説明してみてください。途中で言葉に詰まる箇所や、話が前に戻る箇所があれば、そこで因果が途切れています。

論点を判断しやすい順に並べる考え方は、こちらのコラムで整理しています。
👉 提案ストーリーとは｜因果でつなぐ判断設計の基本構造と作り方

6. わかりやすい提案書にするためのチェックリスト

書き終えた提案書を、次の5つの点で見直します。

• 各要素が、ひとつ前の要素から導かれているか

• 「なぜいまか」に、業界の変化で答えているか

• 専門用語を、読み手（上司や関連部門）の言葉に直しているか

• 効果の数字に、前提が書いてあるか

• 営業が口頭で補っていた説明が、書面に書かれているか

わかりやすい提案書とは、文章が短い提案書のことではありません。読んだ人が、誰かに説明を求めなくても、筋を追える提案書のことです。

7. 提案書テンプレート｜6要素を問いで組み立てる

最後に、提案書のテンプレートを紹介します。ここで紹介するのは、ダウンロードして使うWordやPowerPointのひな型ではありません。社内で決まっている書式にも当てはめられる、問いの形のテンプレートです。

欄を埋める形にしなかった理由は3つあります。一つは、多くの会社で、提案書の書式がすでに決まっていることです。二つ目は、欄があると欄ごとに埋めて終わりやすく、要素どうしの因果がつながらないことです。三つ目は、カッチリしたテンプレートがあると、4章で紹介した章を足しにくくなることです。

問いの中には、ひとつ前の要素への参照を入れています。上から順に答えていけば、自然に因果がつながります。

この問いは、社内の書式のどの章に当てはめても使えます。答えられない問いがあれば、それが次に集めるべき情報です。空欄を埋めることより、答えられない問いを見つけることから始めてください。

まとめ

提案書は、営業がいない場で、担当者が社内の説明に使う書面です。

一般的な構成は「顧客の現状と課題」から書き始めますが、それだけでは「なぜこの会社が、いま取り組むべきか」に答えられません。市場環境と立ち位置から効果までを、一本の因果でつなぐことが大切です。そのうえで、検討の段階に応じて、将来展望・実行プラン・コストとROIの章を足します。

まずは、手元にある提案書を6要素に当てはめてみてください。抜けている要素や、つながりが途切れている箇所が、次に手を入れるところです。

【次に読むべきコラム】
👉 エグゼクティブサマリーの書き方｜役員会で落ちない1枚要約とは
👉 提案ストーリーとは｜因果でつなぐ判断設計の基本構造と作り方
👉 業務課題と経営課題の違い｜提案が経営会議で止まる理由と、つなぐための3つの手順

【参考】CaseScenario™なら

営業が同席していない社内の会議でも、顧客担当者が書面を見ながら、「なぜいま取り組むべきか」を上司や関連部門に説明できる。CaseScenario™は、そのための書面を作るサービスです。

20業界の経営課題テンプレートをベースに、業務課題を業界共通の経営課題に接続し、市場環境から効果までの因果を一続きの書面にします。この記事で紹介した6要素は、CaseScenario™の「ストーリーロジック」と同じ並びです。

CaseScenario™は、業界共通の経営課題を起点にした初期段階の設計図です。そのため、4章で紹介した将来展望・実行プラン・コストとROIは含めていません。個社固有の投資判断の材料は、その先の個別提案で整えます。

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