執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに｜新領域で提案が「説明」のまま止まる、その理由
新領域のソリューション提案を設計しているとき、こんな状況に直面したことはないでしょうか。提案資料は揃っている。担当者との関係も悪くない。それでも次の会議に上がらず、「引き続き検討します」で止まってしまう。
止まっている原因を情報不足と見て、追加資料を作ったり、事例を探したりするのですが、それでも動かない。そのうちに「新領域だから仕方ない」という空気になっていく。
こうした状況で本当に足りていないのは、情報の量ではありません。何を決めるための提案なのか、という定義です。提案テーマが曖昧なまま製品説明やPoCの相談が先に進んでも、意思決定者が判断に使える材料にはなりません。
その定義の起点になるのが、中期経営計画（中計）です。中計は単なる方針説明ではなく、経営が投資家や市場に示している「経営の約束」です。数値目標、期限、重点領域、資源配分の優先順位が表れており、提案テーマを組み立てる材料がそこに含まれています。
このコラムでは、中計を起点に「初期提案の設計図」をどう整えるか、つまり業務課題を経営課題に翻訳し、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で揃えるための手順を整理します。
- はじめに｜新領域で提案が「説明」のまま止まる、その理由
- 1. 課題と背景｜中計は「経営の約束」であり、提案テーマの材料庫
- 1-1. 中計が提案設計の起点になる理由
- 1-2. 中計だけでは現場の業務課題まで降りられない
- 2. 課題の構造｜中計から提案テーマが作れない3つのつまずき
- 2-1. つまずき①：数値目標（約束）を拾っていない
- 2-2. つまずき②：数値目標を「経営の問い」に変換していない
- 2-3. つまずき③：経営の問いを現場の「症状語」に落としていない
- 3. 解決策｜中計から提案テーマを起こす5ステップ
- 3-1. 中計から「経営の約束」を1つ抜く（数字×期限×領域）
- 3-2. 約束を「経営の問い」に変換する（Yes/Noで問う）
- 3-3. 経営の問いを「症状語」に降ろす
- 3-4. 仮説シナリオA/B/Cを揃え、比較軸を用意する
- 3-5. 「判断材料」一枚に落とす
- まとめ｜次の一手と関連記事
- 【参考】CaseScenario™なら
1. 課題と背景｜中計は「経営の約束」であり、提案テーマの材料庫
1-1. 中計が提案設計の起点になる理由
中計の文章は抽象度が高く、現場の業務課題のように具体的ではありません。それでも提案テーマ作りに有効なのは、中計が「やる／やらない」の判断を伴う文書だからです。経営層は方針を並べているのではなく、何に資源を配分し、何を後回しにするかを決めています。
そのため、中計から拾うべきなのは、施策名やキーワードそのものではありません。施策の背後で経営が何を達成しようとしているのか、どの条件なら投資判断が成り立つのか、何を優先し何を捨てているのかという「経営の問い」です。ここが読めると、新領域でも提案は製品説明ではなく、経営判断に接続した提案テーマに変わります。
以前、外資系アナリティクスベンダーで新製品を担当していたとき、米国本社のトップ営業が持ってきた提案書を見て驚いたことがあります。PowerPointではなくWord文書で、顧客のIR情報をもとに経営課題を特定し、そこから解決策と導入後の展望まで文章で書かれていました。機能説明から始まっていた自分の提案書との差は、出発点の違いでした。製品を売ろうとしているのではなく、経営が答えを出すべき問いを整理していたのです。
1-2. 中計だけでは現場の業務課題まで降りられない
ただし、中計の文言をそのままなぞるだけで、提案テーマが完成するわけではありません。IRには書かれにくい業務上の慢性的な不全や、業界固有の論点も多いためです。品質管理、需給調整、在庫歩留まりのように、現場では常に重要でもIRには出てこない課題は少なくありません。
重要なのは、中計を起点にしながら、その背後にある経営課題を現場の症状や業務構造に接続することです。この橋渡しには、業界固有の業務知識が前提になります。
製造業の顧客に他業界の導入事例を持っていっても刺さらないのは、このためです。経営の問いは同じでも、現場で起きている症状は業界によって異なります。事例を転用するのではなく、その業界で何が「不全」として経験されているかを把握した上で、提案テーマを組み立てる必要があります。
2. 課題の構造｜中計から提案テーマが作れない3つのつまずき
中計を読んでも提案テーマが作れないのは、多くの場合、次の三点で止まっています。中計の文言を読んでいても、提案が判断材料に変わる前にどこかで切れています。
2-1. つまずき①：数値目標（約束）を拾っていない
重点施策やキーワードだけを追うと、「何をどこまで達成するための提案なのか」が曖昧になります。数値目標や期限を見ていないため、成功条件が定まらないのです。その結果、提案テーマがあっても達成すべき経営インパクトと接続せず、「重要そうな施策の説明」で止まります。
アカウントプランを作っていた頃、IR情報を貼り付けてページを埋めることをやっていました。前半に経営情報、後半に営業戦略を並べるフォーマットでしたが、両者はまったく接続されていませんでした。経営情報は「背景として置いたもの」であり、営業戦略は「別の話として立ち上げたもの」でした。数値目標を拾っていなかったため、何を達成するための提案なのかが自分でも言えない状態だったのです。
2-2. つまずき②：数値目標を「経営の問い」に変換していない
数値目標を読んだだけでは、まだ提案にはなりません。その目標を達成するために「何に投資すべきか」「何を後回しにするのか」という判断の形に変える必要があります。ここができないと、提案は施策や製品の説明に留まり、意思決定者が答えるべき問いになりません。提案が「説明」になり、判断材料にならないのはこのためです。
2-3. つまずき③：経営の問いを現場の「症状語」に落としていない
経営の問いは、そのままでは現場で確認も議論もできません。現場が日々感じている不全、つまり症状語に落とす必要があります。ここが抜けると、経営は経営の言葉で、現場は現場の言葉で話し続け、同じテーマを扱っているようで実際には噛み合いません。
あるSI案件で、稟議は通過しているのに役員会で半年止まり続けたことがあります。原因は競合製品との比較だと判断し、比較資料を作ったり役員同士の面談を設定したりしました。しかし実際の原因は、欧州販売強化や工場ライン組み替えといった、IT投資とは無関係な経営アジェンダとの競合でした。IR・アニュアルレポートを読む習慣がなく、経営の問いを把握できていなかったために気づけなかったのです。症状語に落とせていれば、現場との確認の中で早期に気づけたはずです。
この三点がつながると、提案テーマは「戦略に沿っているはずです」という主張から、「この問いに答えるために、いま何を判断するべきか」という構造に変わります。
3. 解決策｜中計から提案テーマを起こす5ステップ
3-1. 中計から「経営の約束」を1つ抜く（数字×期限×領域）
まず、中計から"約束"を1つ選びます。見るべき要素は、
数値目標（売上・利益率・ROE・在庫・リードタイムなど）
期限（いつまでに達成するか）
領域（どの事業・顧客・地域・機能が対象か）
前提と制約（投資枠・人的制約・リスク要因・規制など）
の四つです。
ここでのポイントは、約束を広く取らないことです。提案テーマは一枚に収まる必要があるため、約束も一つに絞ります。また、重点領域として掲げられていても、実行条件や資源配分が曖昧な箇所は、経営が達成に苦しむ論点である可能性があります。そうした「行間のギャップ」に着目すると、提案テーマの精度が上がります。
3-2. 約束を「経営の問い」に変換する（Yes/Noで問う）
次に、その約束をYes/Noで答えられる問いに変換します。数値目標を読んだだけでは、まだ提案にはなりません。何に投資し、何を後回しにするのかという判断の形に変えて初めて、提案テーマとして機能します。
問いの形は、
「◯◯（数値目標）を◯年までに達成するために、△△に投資すべきか」
「この投資を選ぶなら、何を後回しにするか」
のように立てます。経営の問いが定義できると、提案は"施策の紹介"ではなく"判断材料の提示"になります。
3-3. 経営の問いを「症状語」に降ろす
経営の問いは、そのままでは現場に刺さりません。現場が日々感じている"症状"に落とします。症状とは、顧客が自力では解消できない不全であり、製品や実装手段よりも上位に置くべきものです。
例えば、経営の問いが「営業利益率を2pt改善するために需要予測高度化に投資すべきか」であれば、症状語は「案件の見込み精度が低く、受注確度が読めない」「提案作成に時間がかかり、優先案件に集中できない」などになります。ここまで落とせると、訪問時の確認事項も具体化します。
ただし、経営の問いをそのまま業務課題へ落とせるわけではありません。品質、需給、在庫、歩留まりのように、現場では常に重要でもIRには書かれにくい論点が多いためです。業界固有の業務知識を前提に橋渡ししてはじめて、症状語は具体性を持ちます。
3-4. 仮説シナリオA/B/Cを揃え、比較軸を用意する
新領域では一案勝負よりも、仮説シナリオをA/B/Cで提示したほうが合意が早くなります。ポイントは「松竹梅」ではなく、リスク許容度とリターン期待値で選べるようにすることです。
A（守り）は最小限の対応で損失拡大を止める選択肢
B（攻め）は理想状態を取りに行く選択肢
C（現実）はAとBの対立を解消する合意可能な落とし所
比較軸には、投資額だけでなく「成果創出までのリードタイム」「技術的不確実性の解消速度」「本番化確度」を入れると、「今やるべきか」という役員の問いに答えやすくなります。
3-5. 「判断材料」一枚に落とす
最後に、ここまでの要素を一枚に落とします。空欄がない状態にすることがゴールです。最低限、以下の項目を置きます。
項目 | 何を書くか | 記載例 |
|---|---|---|
1. 経営の問い | Yes/Noで判断すべき論点 | 営業利益率2pt改善のために需要予測高度化へ投資すべきか |
2. 症状 | 現場で起きている不全と、自力で解消できない理由 | 需要変動に対し在庫調整が後手。部門横断の判断基準がない |
3. 代替案A/B/C | 選択肢と比較軸 | A：現状改善、B：全社最適、C：対象領域限定で先行実装 |
4. 期待効果 | 指標3つ。うち1つは財務指標 | 在庫回転率改善、欠品率低下、粗利率改善 |
5. 分岐条件 | GO／STOP／再設計の条件 | 8週間で予測精度改善ならGO、未達ならSTOP |
6. 段階投資 | Stageごとの目的・範囲・費用影響 | Stage1：対象拠点限定、費用計上中心 |
7. 統治・責任 | 誰が承認し、誰が止めるか | 事業部長承認、SCM責任者主導、月次会議で判定 |
8. 次アクション | 承認直後に何を進めるか | 対象データ確認、PoC対象部門確定、体制立ち上げ |
空欄がある状態は、役員から見れば「リスクが整理されていない」ことを意味します。一枚の空欄を埋めることは、不確実性を可視化し、制御可能な状態に置くことです。これが揃ってはじめて、提案は「正しそうな話」から「意思決定のための材料」に変わります。
まとめ｜次の一手と関連記事
新領域の提案設計で最初に問い直すべきは、「何を決めるための提案か」という定義です。そこが曖昧なまま資料を増やしても、次の会議体が判断に使える形にはなりません。
中計を起点にするのは、難しいことではありません。まず数値目標・期限・領域を一つ抜く。それをYes/Noで答えられる経営の問いに変換する。その問いを現場の症状語に落とす。この三つを順番に進めるだけで、提案テーマの輪郭はかなり変わります。
うまくいっている提案設計の多くは、特別な情報を持っているわけではありません。公開されている中計を、判断材料として機能する形に整えているだけです。まず手元のターゲット企業の中計を開いて、数値目標を一つ抜き出すところから始めてみてください。
【次に読むべきコラム】
👉️ 導入事例がない段階で何を示すべきか｜仮説シナリオで判断材料を補う方法
👉️ 営業が新製品を売らない本当の理由｜初動を止める組織設計の盲点
【参考】CaseScenario™なら
本記事で整理した手順、すなわち中計から経営の問いを定義し、それを現場の症状語に落とし、A/B/Cの選択肢と判断材料一枚まで揃えることは、提案設計の上流にあたる工程です。
CaseScenario™では、IRや中期経営計画の数値目標・重点領域をもとに、業務課題を経営課題に翻訳しながら、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で整えます。「中計に沿っているはずです」という説明ではなく、「この問いに対して、いま何を判断するべきか」を社内外で共有しやすい形にまとめます。
新領域でテーマ設定が曖昧なまま止まりやすい初期段階ほど、こうした初期提案の設計図を早めに整えることが、その後の検討を前に進める起点になります。
