アカウントプランのテンプレート｜埋めても案件が進まない理由とは

はじめに｜テンプレートは、埋めた瞬間に「完成」に見える

アカウントプランを作ろうとして、まずテンプレートを探す方は多いと思います。検索すれば、顧客概要、目的と方向性、ポテンシャルマップ、リレーションマップ、アクションプランといった項目が並んだテンプレートがすぐに見つかります。空欄を一つずつ埋めていけば、それらしいプランが完成します。

ただ、埋め終わったプランを持って顧客に会いに行っても、次に何を話せばよいかは見えてきません。アカウントの概略を説明できるようになっただけで、その後のアクションにつながらないのです。

テンプレートのようなフレームワークは、経験を積んだ営業にとっては便利な道具です。複雑な営業プロセスを、すっきりと表現できるからです。ベテランは、枠からはみ出した出来事を意識しながら枠を埋めていきます。ところが経験の浅い人にとっては、枠そのものが「重要なことの一覧」に見えてしまいます。欄を埋めることが目的になり、欄の外で起きている大事なことが目に入らなくなるのです。テンプレートを探している人の多くは、経験の浅い人だと考えられます。そうであれば、テンプレートだけを渡すのはかえって逆効果になりかねません。

本稿では、よく見かけるテンプレートの5つの項目で何が起きているかを整理したうえで、項目ごとの書き直し方を見ていきます。なお、プラン全体を情報収集・攻略方針・会議運営の筋道でつなぐ方法は、アカウントプランが使われない理由で解説しています。

1. 課題と背景｜テンプレートの各項目で起きていること

1-1. 顧客概要：公開情報だけで作ると、概略説明で終わる

多くのテンプレートでは、顧客概要はホームページ、会社四季報、有価証券報告書などの公開情報から作るとされています。まずは企業の規模と事業内容がわかればよい、という説明もよく見かけます。

しかし、公開情報だけで作った顧客概要は、誰が作っても同じ内容になります。売上高、事業セグメント、中期経営計画の重点テーマ。顧客の担当者なら誰でも知っていることを並べ直しただけなので、顧客との会話の材料にはなりません。

さらに大きな問題は、IR情報には載らない課題があることです。歩留まりや在庫差異のように、業界で長く続いていて、現場では「あって当たり前」になっている課題は、投資家向けの資料にはまず出てきません。課題が存在しないのではなく、慢性的な課題ほど載らないのです。

1-2. 目的と方向性：顧客の将来像に、今の自社の機能だけで答えようとする

目的と方向性の欄では、中期経営計画などから、顧客が数年後にどうなっていたいかを整理します。ここまではよいのですが、よくあるのは、その将来像に対して、いま自社が提供できるものだけで答えようとするパターンです。

顧客が描いているのは、3年後、5年後の姿です。一方で、提案は今の製品の機能で組み立てられている。顧客の時間軸と自社の時間軸がずれたまま、提案が進んでいきます。

1-3. ポテンシャルマップ：自社商材×部門の表に、根拠のない数字を割り振る

ポテンシャルマップは、縦軸に顧客の事業や組織、横軸に自社の商材を置き、既契約・商談中・将来の見込みを書き込む表です。アカウントプランでよく見かけますが、実務ではあまり役に立ちません。

出発点が自社の商材一覧だからです。商材を並べ、「この部門ならこれが売れそうだ」と見込み額を割り振っていけば、表は埋まります。ただ、その数字には根拠がありません。顧客がどこで何に困っていて、なぜ今それを解決する必要があるのかは、この表のどこにも表れないのです。

これは日本だけの問題ではありません。米国の営業コンサルタントであるデイブ・ブロック（Dave Brock）も、アカウントプランは自社が売りたいものばかりで埋まりがちだと指摘しています。そのうえで、顧客の戦略上の重点施策にプランを結びつけるべきだと述べています。

1-4. リレーションマップ：社長を頂点に置き、相手を「好意的・敵対的」で分ける

リレーションマップでよく見かけるのが、代表取締役社長を意思決定者として頂点に置く図です。しかし日本の大手企業で、社長が実質的な意思決定を行うケースはほとんどありません。一定額を超える案件は、基本的に稟議制度のもとで、役員たちの合議で決まります。役員の中に主導的な立場の人はいますが、それが社長であることはまれです。稟議書の決裁欄に社長の名前があっても、中身は回覧と根回しの段階でほぼ決まっています。

もう一つが、顧客の担当者を「好意的」「中立」「敵対的」に色分けする書き方です。外部の提案者に対して敵意を持つ人は、まずいません。提案に反対する人がいるとすれば、その理由は顧客の社内にあります。

1-5. アクションプラン：「5名と名刺交換」のような人数目標を立てる

アクションプランでは、「1か月後までにターゲットアカウントの5名以上と名刺交換する」「〇〇部内で3名以上と面談する」といった目標がよく例に挙がります。

こうした目標は、案件の進捗とは関係がありません。人数で目標を立てると、一番会いやすい人、つまり窓口の担当者と同じ部署の人から名刺が増えていきます。目標は達成され、活動報告も埋まりますが、案件は一歩も進んでいない。やった気になって終わってしまうのです。

2. 課題の構造｜なぜ、埋めるほど現実から離れるのか

2-1. 枠が「重要なことの一覧」に見え、枠の外が見えなくなる

実際の営業プロセスは複雑です。テンプレートの項目にはないけれど重要なことが、案件ごとに個別に起きます。キーパーソンの異動、競合の動き、社内の別プロジェクトとの予算の取り合い、ふとした会話でこぼれた本音。

経験を積んだ営業は、こうした枠外の出来事を意識しながら枠を埋めます。ベテランにとってテンプレートは、頭の中にある全体像を整理して表現するための道具です。一方、経験の浅い人には、欄が「確認すべきことのすべて」に見えます。欄が埋まれば完成だと感じ、欄に入らない出来事は、そもそも重要だと認識されません。ドレイファス兄弟が提唱した技能習得モデルでも、初心者ほど状況を問わない一般的なルールに頼り、熟達するにつれて、ルールに頼らず状況を全体としてとらえて動けるようになるとされています。

同じテンプレートでも、使う人の経験によって、全体を整理する道具にもなれば、全体を見えなくする道具にもなるのです。

2-2. 起点が顧客の社内ではなく、売り手から見える範囲になっている

1章で挙げた項目を見直すと、共通点があります。顧客概要は、外から見える公開情報の範囲にとどまっています。ポテンシャルマップの起点は、自社の商材です。リレーションマップの「好意的・敵対的」は、自社から見た距離感です。目的と方向性では、自社の今の機能が提案の上限になっています。

どれも、顧客の社内で何が起きているかではなく、売り手から顧客がどう見えるかで書かれています。そのため、プランを読んでも、顧客がなぜ動くのか、どう決めるのかが見えてきません。

2-3. 「何をもって前に進んだか」が定義されていない

人数目標が生まれる根本には、案件の前進が定義されていないことがあります。何が起きれば案件が前に進んだと言えるのかが決まっていないので、測りやすい活動量を目標にするしかなくなるのです。

前進の定義が決まっていれば、目標には必ず具体的な名前が出てきます。前進とは顧客側の合意のことであり、誰から合意を取るべきかが決まるからです。人数の目標が出てくるのは、その前の段階が空白になっているサインです。

3. 解決策｜項目ごとの書き直し方

3-1. 顧客概要：業界の慢性課題を知ったうえでIRを読む

顧客概要で大切なのは、IRを読む前に、その業界で慢性的に起きている業務課題を知っておくことです。

たとえば、食肉を原料として扱う食品メーカーでは、原材料の在庫管理が慢性的な課題になっています。鶏肉が1トンとして倉庫に入荷されても、実際には1トン以上入っていることが多く、システム上の在庫量と実際の在庫量がずれ続けます。また、納入業者によって荷姿が異なるため、同じ1トンでも倉庫で必要なスペースが変わります。こうした課題は、IR情報には一切書かれていません。

この業務を知っている人と知らない人とでは、同じIRを読んでも、何を課題として取り上げるかが大きく変わります。業務を知らない人は、IRに書かれている言葉をそのまま課題として抜き出し、中期経営計画を並べ直した顧客概要を作ることになります。業務を知っている人は、IRの記述を、現場の慢性課題がいま経営の議題に上がっているかどうかを確かめる手がかりとして読みます。

IRは、課題を一から見つける資料というより、業界の慢性課題のうち、どれがいま経営の注目を集めているかを確かめるための資料です。慢性課題がIR上の経営テーマと結びついたとき、それが提案の入り口になります。

3-2. 目的と方向性：自社の将来像も並べて書き、営業とプリセールスで共有する

顧客の将来像を書いたら、その横に、数年後の自社の将来像も書きます。たとえば、カスタマーセンター向けのソリューションを主力にしている企業であれば、今の機能だけで顧客の将来像を語るのではなく、自社が数年後に実現しようとしている姿もあわせて語ります。「すべての顧客一人ひとりに、AIエージェントという担当者をつける」といった話です。

大手企業が基幹的な仕組みを選ぶとき、選んでいるのは今の機能というより、数年間一緒に進むパートナーです。顧客の将来像に対して、その頃の自社の姿を具体的に語れる会社は、競合より優位に立てることがあります。

もちろん、まだ実現していないことにコミットはできません。語るのは方向性と考え方にとどめ、機能の提供時期を約束したり、将来の機能を根拠に受注を迫ったりはしません。そのうえで、具体的な将来像を口頭で伝えておくことに意味があります。

アカウントプランは社内で使う資料です。だからこそ、自社の将来像をプランに書き、営業とプリセールスの間で共有しておきます。人によって語る将来像が違えば、顧客にはかえって不安を与えるからです。

3-3. ポテンシャルマップ：経営課題とその進捗度で、入り込める余地を見る

ポテンシャルマップは、自社の商材ではなく、顧客の経営課題を軸に書き直します。そして課題ごとに、取り組みがどこまで進んでいるかを書き添えます。

経営課題には、まだ10%しか進んでいないものもあれば、90%まで進んでいるものもあります。10%の課題であれば、外部の提案が入り込む余地は十分にあります。90%まで進んでいれば、すでに進め方も取引先も決まっていて、入り込める可能性はほとんどありません。

進捗は、割合だけでなく中身でも見ます。推進する役員は決まっているか、予算はついているか、取引先の選定は終わっているか。同じ30%でも、取引先が決まっていれば入れませんし、予算化の前であれば最も入りやすい時期です。顧客の経営課題とその進捗度をもとに書かなければ、ポテンシャルマップは絵に描いた餅になります。

課題を軸にすると、3-2とのつながりも見えてきます。進捗の浅い課題ほど、実際に決まって導入される頃には数年先になっています。だからこそ、自社の将来像をあわせて語る意味があるのです。

3-4. リレーションマップ：稟議ルートと顧客社内の利害関係で描く

リレーションマップに描くべきなのは、組織図の頂点ではなく、稟議がどう通るかです。誰が起案し、どの部門に合議が回り、決裁権限は誰にあるのか。合議の場でこの案件を引き受けて推す役員は誰か。情報システム、経理、法務、購買といった合議先の部門は、それぞれどんな理由で止める可能性があるのか。決裁者が誰になるかは、多くの企業で、金額や案件の種類に応じて職務権限規程で決まっています。

そのうえで、人と人との関係は「自社に好意的か、敵対的か」ではなく、顧客社内の利害関係で描きます。部門間のライバル関係、予算や主導権の取り合い、現行システムを選んだ人の立場、導入後に運用負担を背負う部門。提案への反対は、多くの場合、こうした社内の事情から生まれます。

たとえば、提案を進めているA部長の隣の部門で、B課長が競合のX社を推しているとします。これを「B課長はX社寄りで、当社に敵対的」と書くと、打ち手は「B課長をケアする」になり、実際には何も動きません。「A部長の部門とB課長の部門は、社内でライバル関係にある」と書けば、提案の枠組みをB課長の側も得をする形にするのか、どちらの部門の課題に乗って稟議を起こすのかを考える話になります。

3-5. アクションプラン：「誰から、何の合意を取るか」で目標を書く

アクションプランの目標は、人数ではなく、案件が前に進んだことを示す出来事で書きます。案件が前に進んだと言えるのは、顧客側が具体的な行動に合意したときです。そこで、「誰から、何の合意を取るか」を目標にします。合意を取る相手が決まれば、「〇〇部の〇〇部長」と、具体的な名前も自然に決まります。

目標の書き方は、たとえば次のような形です。

• 〇〇部長に、この課題を自部門の今期のテーマとして認めてもらう

• 〇〇本部長に、経営会議への起案を引き受けてもらう

• 合議先の情報システム部長との場を設定してもらう

商談研究の古典であるニール・ラッカムの『SPIN Selling』は、顧客が商談を前に進める具体的な行動に合意した状態（アドバンス）と、商談は続いているものの具体的な合意がない状態（コンティニュエーション）を区別しています。名刺交換の人数は、顧客側の合意を何も含まない、売り手側の活動量にすぎません。合意の内容まで書いておけば、面談しただけで終わったのか、案件が前に進んだのかを、後から判定できます。

3-6. すべての項目に共通：枠に収まらない出来事を書き留めるメモ欄を残す

最後に、テンプレートのどの項目にも収まらない出来事を書き留める欄を、プランに必ず残しておきます。

2-1で挙げたような枠外の出来事こそ、案件の行方を左右することが少なくありません。上司やチームとプランを見直すときは、埋まった欄から確認するのではなく、この枠外のメモから話し始めます。

あわせて、空欄の扱い方も決めておきます。わからない欄を、推測で埋めないことです。空欄は、次の面談で確かめるべきことを示しています。空欄が残っているのはプランの欠陥ではなく、次の行動のリストです。テンプレートは考える順番を決めるものではなく、わかったことを整理して表すためのものだと位置づけておくと、経験の浅い人でも枠に縛られにくくなります。

まとめ｜テンプレートは、全体が見えている人のための道具

テンプレートを埋めても案件が前に進まないのは、努力が足りないからではありません。項目の多くが売り手の視点で設計されていて、しかも経験の浅い人ほど、欄を埋めること自体が目的になってしまうからです。

次にアカウントプランを作るときは、項目ごとに一つずつ確かめてみてください。

• 顧客概要：IRに載らない業界の慢性課題を知ったうえで、IRを読んでいるか

• 目的と方向性：顧客の将来像の横に、自社の将来像も書いているか

• ポテンシャルマップ：自社の商材ではなく、経営課題とその進捗度で書いているか

• リレーションマップ：稟議ルートと、顧客社内の利害関係が描けているか

• アクションプラン：目標が「誰から、何の合意を取るか」で書かれているか

そして、どの項目にも収まらない出来事を書き留める場所があるか。この6つがそろうと、テンプレートは埋めるための書式から、案件を動かすための道具に変わっていきます。

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アカウントプランを書き直すうえで一番の壁になるのは、業界の慢性課題を知っているかどうかです。業務知識がなければ、IRを読んでも、何が課題なのかを判断できません。

CaseScenario™は、IRや中期経営計画などの公開情報をもとに、業務課題を経営課題に翻訳した「初期提案の設計図」を整えるサービスです。20業界の経営課題を整理した独自の資料を活用しているため、担当業界での経験が浅い段階でも、IRを読む前提となる課題の見立てを持つことができます。

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