「本格的に検討を始めます」
と顧客から連絡があった
ISSUE
リードが案件化せず滞留する
資料を渡したが
反応がない
上司を紹介して
もらえない
製品デモを
見てもらえない
顧客の社内で
検討が始まらない
プレスリリースやイベント、ウェビナーを重ねるほど、リードは着実に増えていきます。しかし、そのリードが案件化しないとき、まず問題にされるのは「リードの質」です。マーケティング部門が責められがちですが、原因はリードの質だけではありません。
提案の初期段階では、プリセールスを投入できないことが多く、提案シナリオがないまま、インサイドセールスや営業担当者だけで対応することになります。カタログや他社事例だけでは、「なぜ今この課題に取り組むべきか」が見込み客に伝わらず、社内での検討は始まりません。これが、リードが案件化せずに滞留する原因の一つです。
リードを増やす活動と同じ比重で、見込み客に検討開始を促す提案シナリオが必要です。しかもそれは、マーケティング、インサイドセールス、営業と引き継がれても、同じ軸で語れるものでなければなりません。
ここでは、外資系企業が実践してきた初期提案の組み立て方を、具体的な「２つの構造」として公開します。
STRUCTURE
問題の構造
問題の構造 - 1｜経営との接続
業務課題だけでは、いま検討する理由にならない
経営課題は、経営層がステークホルダーにコミットした内容であり、予算も人員もすでに割り当てられています。いま優先して取り組むテーマは、経営課題の側で決まっています。
業務課題は、この経営課題に紐づいて初めて「いま検討すべき課題」として認識されます。紐づいていなければ、現場業務の改善効果がどれほど大きくても、優先順位を争う土俵にも乗りません。業務課題のまま提示された提案は、検討対象として認識される前に、現場の要望として処理されやすくなります。
これは提案内容の質の問題ではなく、業務課題と経営課題のあいだにある断絶によって起きています。そのために関心を示されたリードも、案件化しないまま滞留してしまいます。
問題の構造 - 2｜社内への説得
論点が並んでいるだけでは、社内で説明できない
顧客担当者は、営業から聞いた内容を、上司や関連部門に説明していきます。ただし、その説明に十分な時間は取れません。社内での説明は、短時間で済ませざるを得ないのが実情です。
担当者は、市場環境や自社の課題、解決策についての知識や情報を、すでに持っています。しかし、それらは断片的なままです。提案が論点の列挙にとどまっていると、断片を「なぜ今なのか」「なぜこの対応なのか」という因果でつなぐ作業が、担当者に残ります。短い時間で、それを組み立てながら伝えることはできません。
因果が説明されなければ、聞いた上司や関連部門は、何を判断すればよいのか分かりません。判断の材料がないので、検討は進みません。
これは担当者個人の説明能力の問題ではありません。提案ロジックが、顧客の社内で短時間に説明できる、つまり検討可能な構造として設計されていないことに起因します。
SERVICE
DX-提案の設計図｜CaseScenario™
CaseScenario™ とは？
論点設計のフレームワーク
止まる原因は、担当者の熱意や資料の出来ではありません。業務課題が、判断する人の経営課題につながっていないこと。論点を結ぶ因果が、書面に残っていないこと。この2つです。CaseScenario™は、「経営接続」と「ストーリーロジック」によって、この2つを設計します。
DELIVERY
CaseScenario™ のご提供
提案準備を整える「２つ」の提供形態
初期提案の設計を外部に委ねる「アウトソーシング型」と、貴社と一緒に作り上げる「協業型」の2つをご用意しています。どちらから入るかは、社内の体制と、必要になる時期によって異なります。
提供形態 - 1｜CaseScenario™ アウトソーシング型
CaseScenario™ を外注する
なぜ外に出すのか：
新製品のローンチは年に1〜2回で、初期提案の準備がルーチン化されていません。マーケティング・プリセールス・営業のいずれの担当範囲にも入らないまま、着手されずに残ります。
既存製品を未開拓の業界へ展開する場合は担当は決まっていますが、受注確度の高い案件が優先されるため、後回しになります。設計を社外に切り出せば、どちらの場合も社内の優先順位に左右されずに準備が整います。
制作の進め方：
貴社が訴求したい製品機能を確定し、その機能が解決する業務課題の範囲を合意するところから始まります。そのうえで、共通課題マトリクスを介して経営課題へ接続します。範囲が決まってから2〜3週間で納品し、営業がそのまま顧客説明に使える形式でお渡しします。既存の提案書や製品資料を作り替えるものではなく、それらを経営課題の軸で引き当てるための設計図です。
どこまで有効か：
対象業界に共通する経営課題をもとに設計するため、営業組織の全員が同じものを使えます。有効な範囲は、案件を検討の土俵に乗せるまでの初期段階です。商談が進み、特定の顧客に固有の事情へ踏み込む段階では、その顧客に向けた設計図が別途必要になります。
提供価格：
38万円 / 1テーマ
提供形態 - 2｜CaseScenario™ 協業型
CaseScenario™ を一緒につくる
なぜ協業で進めるのか：
特定の顧客に向けたCaseScenario™は、案件ごとに現場で作る必要があります。実際の案件を題材に、ワークショップ形式で貴社の営業チームと一緒に制作します。
制作の進め方：
対象企業のIR情報や経営幹部の発言から、いま優先されている経営課題を特定し、共通版と同じマトリクスに当てはめます。難所は手順ではなく、営業・プリセールス・マーケティングが一つのアウトプットに合意するまでの議論の進め方にあります。当初は当方が進行役を務め、順次貴社内へ引き継ぎます。
定着までの進め方：
制作したものは営業現場で実際にお使いいただき、月次で個別にレビューします。案件の中で何が確認でき、何が確認できなかったかを振り返り、次の制作へ反映します。合意すべき成果物が決まっているため、計画を立てて終わりにはなりません。書けなかった箇所が、そのまま顧客に確認すべき論点として残ります。
提供価格：
別途ご相談
ご依頼の前に適合度をご確認ください
向いている場合
営業が決裁者に直接アクセスできず、顧客担当者が社内で説明を引き継ぐ構造がある
CRMで案件の停滞は見えているが、動かし方が分からない
新サービス・新製品をリリースしたが、同業種の導入事例がまだ少ない
保守・運用で既存顧客との接点はあるが、企画段階に入れず、話が固まってから声がかかる
複数の部門・階層の合意が必要な投資規模の提案である
提案を担当するメンバーが若手中心で、経営課題の言語を持っていない
向いていない場合
顧客の担当者自身が決裁者で、社内の伝達プロセスがほとんどない
要件・予算枠が確定し、比較購買の段階に入っている案件
機能比較・価格比較が中心の定型調達
ABOUT
提供者紹介
導入事例の乏しい新領域で、初期提案をつくってきました
外資系IT企業で私が担当してきたのは、多くの場合、日本での導入事例が乏しい製品や、営業の型がまだない新しい領域でした。事例を見せられない場面で、顧客に検討を始めてもらうには、「なぜ今この課題に取り組むべきか」を、その会社の経営課題の言葉で示すしかありませんでした。
その説明は、商談の場で私が話して終わりではありません。顧客の担当者が、私のいない場で上司や関連部門に説明を引き継いでいきます。だからこそ、因果を担当者の記憶ではなく書面に残すことにこだわってきました。
DX提案の設計図は、その初期提案のつくり方を、貴社の営業組織の誰もが使える形にしたものです。
宮崎祥一
/ Shoichi Miyazaki
SAS Institute、Teradata、Avanade、McAfee、Experian、Honeywellなどの外資系IT・アナリティクス企業で、30年以上にわたり法人営業とビジネス開発に従事。製薬、化学、食品・飲料、半導体などのプロセス産業のほか、金融、小売を中心に、導入事例の乏しい新領域における案件創出から受注までを主導。2023年にHoneywellのAccount Directorを退任し、現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域ソリューションの初期提案と、企業内でのDX施策の起案の設計を支援。