DX施策が「今年度の課題ではない」と来期送りになる理由と見直し方

はじめに｜「今年度の課題ではない」の裏で起きていること

「今年度の課題ではないので、次年度で」。予算会議や稟議の場でこう言われて、急に先が読めなくなった経験はないでしょうか。

関係部門の意見は聞いてきた。施策の効果も説明した。それなのに、なぜここで止まるのか。しかも、何と比べられ、どんな基準でそう判断されたのかが見えません。起案者にとっていちばん困るのは、この見えなさだと思います。

ただ、この言葉は必ずしも「価値がない」という意味ではありません。年度の予算配分の場に置かれたとき、「今年やり切れる施策か」として見えなかった、ということが実際には多いのです。止まっているのは施策の価値ではなく、今年度の優先順位に載るだけの実行確度です。

そして実行確度を左右しているのは、次の3つの空欄です。

• 誰がこの施策を背負うのか

• どの部門の予算と負担で進めるのか

• どの順で合意を取るのか

このコラムでは、「今年度の課題ではない」と言われる施策の裏で何が起きているかを見たうえで、その3つの空欄を1枚の比較テーブルで埋めていく方法を紹介します。

1. 課題と背景｜来期送りは、年度の予算配分の結果として起きる

1-1. 予算配分の場では、社内の別案件と並べられる

施策が来期送りになったとき、起案者は「施策の中身が弱かったのか」と考えがちです。けれども、年度の予算配分の場で比べられているのは、同じ種類のIT投資とは限りません。

並べられるのは、社内の別案件です。基幹システムの更改、法令対応、セキュリティ強化、設備投資、人材施策、コスト削減のプロジェクト。こうした案件が横に並び、「今年、限られた投資枠と人をどれに配分するか」が決まります。部門をまたぐDX施策も、その横並びの一案件として扱われます。

このとき見られているのは、施策の機能の良し悪しではありません。次の3点です。

• なぜ今年やるべきか

• 何がどれだけ動くのか

• 今年やって無理なく進め切れるのか

前の2つは経営課題への接続の問題で、別のコラムで扱っています。ここで取り上げるのは3つ目です。

ここが曖昧だと、施策の価値とは関係なく、「今年の配分先」としては弱く見えます。起案者からは突然先送りされたように見えても、決める側では「並べてみた結果、今年は違う」と整理されているだけ、ということが起きます。

1-2. 部門をまたぐDX施策は、今年度に入りにくい

部門をまたぐDX施策は、価値の説明自体は難しくありません。業務の見える化、意思決定の高速化、部門ごとにばらばらな数字の統一。反対されにくいテーマです。それでも来期送りになりやすいのは、この手の施策が「価値も広がるが、負担も広がる施策」になりやすいからです。

部門をまたぐ施策では、主管部門、費用の負担、データや権限の設計、運用と保守といった論点が、複数の部門にまたがります。どこか一つの部門が「やります」と言えば進む施策になりにくく、実行段階の調整も大きく見えます。たとえば工場の業務を変える施策なら、工場長は自分の予算と人員を割くかどうかを、他の設備投資と並べて考えます。決める側が気にしているのは、この調整の重さです。

この状況で起案者が打ちがちな手は、資料を厚くする、説明の場を増やす、上司に後押しを頼む、といったものです。ただ、今年やり切れるかという不安が残ったままでは、情報を増やしても予算配分の場では不利なままです。では、その不安は何から生まれているのでしょうか。

2. 課題の構造｜「今年度の課題ではない」は実行への不安の表れ

「今年度の課題ではない」という判断の裏にあるのは、「今年やると揉めそうだ」「進める途中で止まりそうだ」という実行への不安です。この不安は、予算配分の場で初めて生まれるわけではありません。もともと施策の中にあった曖昧さが、他の案件と並べられた瞬間に表に出るだけです。曖昧さの多くは、主管、負担、合意ルートの3つに行き着きます。

2-1. 主管が曖昧｜誰が背負い、誰の予算に乗るのかが見えない

部門をまたぐ施策は、関係者が多いぶん、主管が曖昧になりやすい施策です。情報システム部門が動いているからIT案件に見える。経営企画が見たい数字があるから経営企画の案件に見える。事業部が現場の可視化を求めているから事業部の案件に見える。結果として、全員が関係者なのに、誰も持ち主ではない状態が起こります。

予算を持つ部門を見誤ると、施策はそれだけで大きく遅れます。外資系IT企業の営業だった頃、ある製薬企業に医薬品の品質管理の仕組みを提案していました。品質保証部門と導入のロードマップまで作り、先方もかなり前向きでした。私は当然、品質保証部門が予算化するものと考えていました。

ところが実際に予算化したのは、米国工場の生産管理部門でした。米国の規制当局の監査が厳しくなり、最初に矢面に立つ部門が予算を持つことになったのです。途中で社内の意思決定のルールが変わったことに、私は気づいていませんでした。資料を米国・欧州の役員向けに作り直し、クロージングまでにさらに1年近くかかりました。

決める側が見ているのは、予算の出どころだけではありません。効果が出なかったとき誰が説明するのか、部門間でぶつかったとき誰が決め切るのか。ここが見えない施策は、価値があっても「今年やるには危ない施策」に見えます。

2-2. 負担が見えない｜どの部門に何が増えるのかが説明できない

次に止まりやすいのが負担です。部門をまたぐDX施策では、導入後の整備と運用が本体です。定義の統一、マスタの整備、入力ルールの変更、品質の維持、権限の設計。これらはすべて、誰かの仕事として残ります。

しかも負担は工数だけではありません。現場が本当に抵抗するのは、これまでのやり方を変える痛みです。

以前、ある半導体メーカーの工場に、需要予測の改善を提案したことがあります。事業部長からの依頼で、効果も金額に換算して示していました。ところが、工場の人事責任者から待ったがかかりました。需給の調整をベテラン担当者の経験からシステムに移すことになるので、その担当者の役割を今後どうするのか、という問いです。この問いは、まったく予想していませんでした。

最終的には、その担当者に研修を受けてもらい、需給調整の業務は引き続き担ってもらう形にしました。さらに、社員の高齢化を見据えて少しずつシステムに移していく長期の計画を立てて、合意を得ました。どの部門に何が増え、誰の仕事がどう変わるのかが見えていない施策は、決める側から見ると「後で荒れる施策」です。

2-3. 合意ルートが未設計｜反対が出る場所と順番が読めない

3つ目は合意ルートです。部門をまたぐ施策は、どこか一か所の反対で止まります。本来は、どこで反対が出そうか、どの順番で合意を取るかを、上位の会議に上げる前に描いておくべきものです。

ところが実際には、起案者や推進部門の熱意に引っ張られて進み、上位の会議で初めて反対が表に出ることがよくあります。反対する人が悪いのではありません。論点が整理されないまま届けば、止めるのは当然の反応です。

とくにDX推進部門が起案する場合、施策の効果を受けるのは事業部門や工場なのに、その部門の責任者が稟議の途中で初めて内容を知る、という順番になりがちです。事前に話が来ていない施策に対して、責任者が予算や人を出すと即答できないのは自然なことです。

合意ルートが描かれないまま上がった施策は、「関係部門で整理してから再提出を」で終わります。その保留が期末を迎えると、「今年度の課題ではない」という言葉に置き換わります。課題ではないのではなく、合意の順番が整っていなかっただけなのに、年度で切られてしまうのです。

3. 解決策｜実行確度を1枚の比較テーブルで見せる

ここまで見てきたとおり、来期送りになる施策に足りないのは価値の説明ではなく、「今年やっても進め切れる施策か」が見える材料です。そこで、決める側が他の案件と比べるときに使う材料を、まず1枚にまとめます。

3-1. 今年度の案件として比べられる「比較テーブル」を作る

予算配分の場では、厚い資料よりも、比べるのに必要な項目が1枚で揃っているかが見られます。ここで作る1枚は、要約のためではありません。他の案件と並べられたときに、今年度の案件として比べられる状態にするための表です。

この表は、きれいに仕上げることが目的ではありません。空欄が多いほど、他の案件と並べたときに不利になる、ということが見えれば十分です。なお、施策が経営課題にどう接続しているかは1行目に一文で置き、詳しくは稟議書の本文に任せます。

3-2. 空欄を埋める順番｜主管→負担→合意ルート

全部を一度に揃えるのは、実務では難しいことが多いです。とくに予算編成の時期が迫っているときには、時間がありません。だからこそ、埋める順番を決めておきます。順番を誤ると調整が増え、かえって先送りされます。

最初に埋めるのは主管です。誰が最終責任を持つのかが決まらない限り、負担も合意ルートも定まりません。共同で主管する場合も、「何の責任をどちらが持つのか」まで分けて書きます。製薬企業の例のように、予算を持つ部門が途中で変わることもあるので、主管と予算の出どころは定期的に確かめ直します。

次に負担配分です。予算の乗せ先そのものを組み替えると、道が開けることがあります。ある計測機器メーカーでは、グループのIT子会社が似た分析基盤を開発・販売しており、外部の仕組みを買う理由がありませんでした。そこで「購入」ではなく、「社内に分析の専門チームを作るための研修」として起案し直したところ、研修の予算で進めることができました。初年度はどこまでに絞り、何をやらないのかも、あわせて示します。

最後に合意ルートです。反対が出そうな場所を想定し、どの順番で合意を取るかを逆算します。合意は、予算を持つ部門の責任者から先に取ります。その了解を得てから関連部門に広げていけば、上位の会議で初めて反対が出る事態を避けられます。幹部向けの要約を誰が作り、誰に届けるのかまで含めて描いておきます。

3-3. 今年度に入る条件を「Yes/Noの問い」にする

最後に、施策を今年度の案件として載せる条件を、Yes/Noで確かめられる問いに変えます。予算配分の場は、いきなり承認を出す場とは限りません。だからこそ、「この条件が揃えば今年度に入るのか」をはっきりさせておくと、待つだけの状態を減らせます。

たとえば、次のような問いを、決める立場の人や事務局に確かめます。

• いま判断を止めているのは、主管の不在ですか、それとも負担配分ですか

• 今年度に入れる条件を3つに絞ると、何ですか

• その条件が揃えば、今年度の比較の対象に載りますか

• この主管と負担配分で進めてよいですか。修正が必要なら、どこですか

条件が出てくれば、次に何を埋めるべきかが見えます。条件が出てこなければ、現時点では今年度に入れる意思が薄いのかもしれません。どちらにしても、原因が分からないまま待つ状態からは抜け出せます。

問いを投げる時期にも気をつけます。予算の編成が締まってからでは、条件が分かっても今年度には間に合いません。編成の作業が始まる前に問いを投げておくと、条件を埋める時間を確保できます。

まとめ｜来期送りになった施策を1つ選んで、空欄を確かめてみてください

「今年度の課題ではない」と言われると、施策の価値を否定されたように感じるかもしれません。けれども、その言葉が指していたのは、施策を誰が背負い、どの部門の予算と負担で進めるのかが見えていなかった、ということであることが多いのです。

いま来期送りになっている施策があれば、1つ選んで、比較テーブルを1枚作ってみてください。主管は誰か、どの部門の予算に乗るのか、どこで反対が出そうか。この3つに空欄がないかを確かめるだけでも、次に誰に何を確認すべきかが、かなり具体的に見えてくるはずです。資料を厚くする前に、まず空欄を見つけるところから始めてみてください。

【参考】CaseScenario™なら

本文で述べた「誰が背負い、どの部門の予算に乗る施策なのか」を見定め、決める人が自分の課題として判断できる形に起案を組み立てる。これを実際の施策で形にするのが、DX稟議の設計図｜CaseScenario™です。業務課題を経営課題に翻訳し、承認前進に必要な判断材料を整える「初期提案の設計図」の考え方を、社内の起案に当てはめています。

題材は、いま来期送りになっている、またはこれから起案する実際の施策1件です。月2回のセッションを3ヶ月続けます。初回で、誰の予算に乗る施策か、その人は何を課題にしているかを整理し、決裁のルートを洗い出すところから始めます。同じ因果のまま、入口だけを工場長向け・本社向けに変えた版も用意します。

稟議書を書くのは起案者ご自身で、当方は論点の設計とレビューを担います。範囲は稟議を上げられる状態にするところまでです。承認そのものは各社の投資基準や他の案件との優先順位によるため、お約束はしていません。

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