執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに｜提案には納得しているはずなのに、なぜか前に進まない
提案したあと、「もう少し社内で検討します」で終わる会議が続いたことはないでしょうか。担当者との関係は良好で、内容にも納得してもらえている手応えがある。それでも次の会議が決まらない、PoCまで進んでも承認で止まる、始まっても現場に定着しない——こうした止まり方に、思い当たる節がある方は少なくないと思います。
こうした止まり方の多くは、「営業力が足りなかった」「説明が弱かった」では説明しきれません。それより手前の段階、つまり初期提案の設計において、検討を前に進めるための判断材料が置かれていないことが、繰り返し止まる原因になっています。
本記事では、DX提案が止まるときに起きやすい3つの状態を整理し、なぜその止まり方が起きるのか、どこをどう設計すれば前に進みやすくなるのかを順に見ていきます。
- はじめに｜提案には納得しているはずなのに、なぜか前に進まない
- 1. 課題と背景｜DX提案が止まる - 3つの状態とその共通構造
- 1-1. 「前に進まない」「承認されない」「継続しない」
- 1-2. DX提案は、論点と関係者が増えやすい
- 1-3. 止まる前に、何が置かれていないのか
- 2. 課題の構造｜なぜ提案は止まるのか - 3つの原因
- 2-1. 止まっている「本当の原因」を見誤る
- 2-2. 「現場の合意」と「経営層の承認」は別の回路
- 2-3. 「経営アジェンダ」は動いている - 固定されていない前提
- 3. 解決策｜検討を前に進めるために、初期段階で整えておくべきこと
- 3-1. 目的を「判断できる形」に置く
- 3-2. 論点を3つまでに絞り、「次に決めること」を先に決める
- 3-3. 経営層が判断できる情報を、担当者が使える形で渡す
- 3-4. 経営アジェンダを提案期間中も追い続ける
- まとめ｜設計が置かれていれば、止まり方は変えられる
- 【参考】CaseScenario™なら
1. 課題と背景｜DX提案が止まる - 3つの状態とその共通構造
1-1. 「前に進まない」「承認されない」「継続しない」
本記事でいう「止まる」は、3つの状態に整理できます。
1点目は「前に進まない」状態です。次の会議が決まらない、対象範囲が確定しない、議論が発散したまま終わるというケースです。
2点目は「承認されない」状態です。担当者との合意はとれていて、稟議も通っている。それでも役員会やステアリングコミッティで決まらず、「次年度の検討課題になりました」という報告を受けることになります。
3点目は「継続しない」状態です。プロジェクトとして始まっても、現場に定着せず、半年も経たないうちに以前のやり方に戻っていきます。
これら3つは、それぞれ異なる局面で起きますが、共通して初期提案の設計が不十分であることが原因になっています。
1-2. DX提案は、論点と関係者が増えやすい
DX提案が止まりやすい背景には、その構造的な特性があります。業務、IT、データ、体制、コスト、リスクといった複数の論点が絡み合い、関与する部門や関係者も多くなります。IT部門、業務部門、経営企画、場合によっては法務や財務まで巻き込むことが珍しくありません。
この状況では、誰かが間違っているわけでも、熱量が低いわけでもないのに、全員が違う正解を見ている状態になりやすいのです。そこに情報を追加するほど論点が増え、「丁寧に説明する」「資料を充実させる」という対応が、かえって決断を遠ざける結果になります。
1-3. 止まる前に、何が置かれていないのか
DX提案が繰り返し止まる案件には、共通して欠けているものがあります。「何をどう変えるのか」という目的、「何をもって前進とみなすか」という評価軸、「最初に合意すべき変化は何か」という提案の核、そして「次の会話で何を決めるか」というゴールの4つです。
これらが曖昧なまま提案が進むと、関係者ごとに論点がずれ、資料が増え、会議が「持ち帰り」で終わる状況が繰り返されます。止まってから整えようとしても、関係者の認識がすでにばらけているため、修正のコストが高くなります。どこをどう置けばよいかは、3章で整理します。
2. 課題の構造｜なぜ提案は止まるのか - 3つの原因
2-1. 止まっている「本当の原因」を見誤る
提案が承認で止まったとき、多くの営業担当者が最初に疑うのは「競合他社に押されているのではないか」という可能性です。
私自身、IT投資の稟議は通っているのに役員会やステアリングコミッティで半年近く止まり、「次年度の検討課題になりました」という報告を何度か受けた経験があります。IT部門とは密に連絡を取り合っていたため、別カテゴリのIT投資と競合しているわけではないことは把握できていました。それでも止まる理由が分からず、私が取ったのは競合ソリューションとの比較資料を作って役員に共有してもらうこと、あるいは自社の役員と顧客の役員との面談を半ば強引に設定することでした。それでも止まり、結局次年度の課題になりました。
後から分かったのは、止まっていた原因は競合製品ではなく、「欧州の販売を強化する」「工場のラインを組み替える」といった、IT投資とはまったく関係のない経営アジェンダとの競合だったということです。IRやアニュアルレポートにはその記載がありましたが、当時の私はそこを読んでいませんでした。提案が止まっているとき、原因診断を誤ると対策も外れ続けます。
2-2. 「現場の合意」と「経営層の承認」は別の回路
もう一つの典型的な止まり方は、担当部門との合意はとれているのに、経営層の承認に届かないというパターンです。
大手邦銀のグローバル業務部門に、東南アジアでのスマートフォンを活用した与信サービスを提案した案件がありました。新しいビジネス領域だったため、早い段階から関連部門を集めた勉強会を複数回開催し、現場の疑問点を丁寧に解消していきました。勉強会は手応えがあり、関連部門の合意もとれた。しかし、臨時で設けられた幹部向けの審査の場では承認が出ませんでした。
原因は、勉強会に出ていた現場担当者が各部門に戻り、幹部向けに作成したレポートが、量は多いが幹部が判断に使える形にはなっていなかったことです。担当者としては丁寧な仕事をしていましたが、長大なレポートは幹部には読まれません。私はそのレポート作成の話を聞いた時点でサマリーの設計を提案すべきでしたが、そのタイミングを失っていました。「現場が理解している」と「経営層が判断できる」は、まったく別のことです。
2-3. 「経営アジェンダ」は動いている - 固定されていない前提
さらに難しいのは、提案の途中で顧客の経営課題の優先順位が変わるケースです。
前述の役員会でのストップを経験してから、私はIRや四半期報告書をもとに経営アジェンダを把握し、経営層が判断しやすい資料を事前に整える進め方を身につけました。それ以降は承認で止まることが減りましたが、一度だけ例外がありました。提案期間の途中で、欧州担当の役員が体調不良を理由に交代し、新任の役員が欧州の販売強化を強硬に主張したことで、再び承認がストップしました。
経営アジェンダは提案中にも動きます。IT担当の役員だけを見ていても、全体の経営判断の流れは追えません。承認が止まっているとき、「もう少し待てば動く」という判断は、状況によっては最もコストの高い誤りになります。
3. 解決策｜検討を前に進めるために、初期段階で整えておくべきこと
3-1. 目的を「判断できる形」に置く
提案の入口で最初に整えるべきは、「目的」の言語化です。ここで言う目的とは、「効率化」「最適化」のような方向感ではなく、「何を、どんな状態に変えるか」まで落とした記述です。
目安になるのは「賛否が分かれるか」という基準です。誰も反対しない目的は、決まらない目的です。反対意見が想像できるくらいの粒度で書かれていれば、会議で判断できる形になっています。
あわせて「何をもって前進と判断するか」という評価軸も仮置きしておきます。この2つが最初に置かれていると、論点が増えにくくなり、会議のゴールが決まりやすくなります。
3-2. 論点を3つまでに絞り、「次に決めること」を先に決める
目的と評価軸が置けたら、次に論点を絞ります。原則として、最初の会話で扱う論点は3つまでです。これは意地悪な制約ではなく、合意形成のための設計です。論点が多い会議ほど、「持ち帰り」で終わる確率が上がります。
捨てる論点が言えるかどうかが、設計の精度を測る基準になります。捨てられない場合は、提案の核が定まっていないか、評価軸がないかのどちらかです。
さらに、資料を作る前に「次の会話で何を決めるか」を一文で固定します。「今日は何を決める回か」が曖昧なまま資料を充実させると、情報が増えるほど判断が先送りされます。目的・評価軸・論点の絞り込み・次の会話のゴール、この4つを先に置いてから資料の設計に入るのが、止まらない提案の基本的な順序です。
3-3. 経営層が判断できる情報を、担当者が使える形で渡す
現場担当者との合意をとるための情報と、経営層が判断するための情報は、粒度も形式も異なります。担当者に渡した詳細な資料が、そのまま幹部向けの判断材料になるとは限りません。
経営層が判断できる形とは、業務の詳細ではなく「経営として何を変えるのか」「投資の優先順位としてなぜこれなのか」が一目で分かる構成です。このサマリーの設計を、担当者が社内説明を始める前のタイミングで提案できるかどうかが、承認されるかどうかの分岐点になります。
3-4. 経営アジェンダを提案期間中も追い続ける
2章で述べた通り、経営アジェンダは提案の途中でも動きます。初期段階でIR・中期経営計画をもとに経営課題を把握しておくことはもちろん、提案期間中も四半期報告書や役員異動の情報を定期的に確認し、想定していた優先順位にずれが生じていないかを見続けることが、承認を前に進める実務上の重要な工程です。
「止まっている理由が分からない」という状態に入る前に、外側からチェックできる情報を使い切る。原因診断の精度を上げることが、対策の外れを防ぐ最初の一手です。
まとめ｜設計が置かれていれば、止まり方は変えられる
DX提案が止まるのは、提案の内容よりも、初期段階の設計に問題があるケースが少なくありません。目的が判断できる言葉で書かれているか。論点が絞られているか。担当者が経営層向けに説明を引き継げる形になっているか。経営アジェンダとの競合を見落としていないか——こうした問いに答える形で提案を設計しておくだけで、止まり方はかなり変わります。
まずは次の提案で、「今日は何を決める回か」を一文で書いてみてください。それだけでも、会議の終わり方は変わり始めます。
【次に読むべきコラム】
👉️ DX提案が社内で止まる理由｜担当者が説明を引き継げない構造
【参考】CaseScenario™なら
本記事で整理した「目的の言語化」「経営層が判断できる形への翻訳」「論点の絞り込み」は、提案が止まらないための基本的な設計です。ただし、担当者経由で社内説明が引き継がれる構造になっている提案では、「翻訳」のステップが特に難しくなります。現場の業務課題として理解されている内容を、経営が判断できる論点に置き換えるには、IRや中期経営計画から経営ゴールを逆算する作業が必要になるからです。
CaseScenario™は、この逆算・翻訳・保持（担当者経由で説明が失われない構造の設計）を、初期提案の設計図として具体的な成果物にするサービスです。業務課題を経営課題に翻訳し、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で整えることを目的としています。
