執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに｜事例がないから営業が動かない
新製品をリリースしても、案件が動かない。展示会やプレスリリースの反応は悪くないのに、営業が動き始めると「まずは事例を見せてほしい」という言葉が出て、そこで商談が止まってしまう——こんな経験はないでしょうか。
顧客が慎重なのは、性格の問題ではありません。担当者には「なぜその提案を選んだのか」を社内で説明し続ける責任があります。事例がないと、その説明は個人の見解に見えやすく、反対意見が出た瞬間に立場が弱くなります。つまり顧客が動かないのは「事例がないから」ではなく、「社内で説明責任を引き受けられる材料がないから」です。
やがて社内でも「まだ事例が出ていないから仕方ない」「先に誰かが決めてからだ」という空気が広がっていきます。新製品の立ち上がりで止まるのは、顧客だけでなく、営業現場の側も「事例待ち」の構造に入ってしまうからです。
私自身、業界内の導入事例がほとんどないまま営業を前に進めなければならない場面を何度も経験しました。そこで必要だったのは、事例が出るのを待つことではなく、初回提案の段階で「この企業ならどう入り、何が変わり、なぜ検討に値するのか」を仮説シナリオとして組み立てることでした。
この記事では、「事例待ち」がなぜ営業を止めるのかを構造で整理しながら、仮説シナリオで初回提案から検討着手へ進めるための考え方を解説します。
- はじめに｜事例がないから営業が動かない
- 1. 課題と背景｜新製品の初期提案が止まる「事例不足」の壁
- 1-1. 新製品の初回提案が止まる構造
- 1-2. 事例の2つの役割｜「安心感」と「自分ごと化」
- 1-3. 「初期事例」の限界｜見せかけの実績は突破口になりにくい
- 2. 課題の構造｜事例待ちで営業が止まる構造
- 2-1. 安心感の欠如が招く「動けない組織」
- 2-2. 自分ごと化できない提案の構造
- 3. 解決策｜仮説シナリオで「初回提案→検討着手」を前に進める
- 3-1. 仮説シナリオで初期判断材料を作る
- 3-2. 業界構造と経営課題から逆算する
- 3-3. 最初の顧客とは「共創」で検討を進める
- まとめ｜最初の事例は仮説から生まれる
- 【参考】CaseScenario™なら
1. 課題と背景｜新製品の初期提案が止まる「事例不足」の壁
1-1. 新製品の初回提案が止まる構造
新製品をリリースしても、最初の顧客がなかなか現れない。展示会では好反応でも、商談では「導入事例はありますか」と問われ、営業は「まだこれからです」と答えるしかない。やがて「誰かが最初に売ったら提案しよう」という空気が生まれ、全員が様子をうかがうようになります。
このとき営業が直面しているのは、単なる実績の有無ではありません。新製品の初回提案では、業界や業務の文脈に沿って「導入したら何がどう変わるのか」を描く必要があります。製品理解だけでなく、導入シナリオの仮説、社内説明に耐える論点整理まで求められます。
立ち上げ期の営業現場には、そのための材料が十分に供給されていないことが多い。結果として、動こうとしても足場がない。営業担当者は既存商材を優先し、新製品の提案は後回しになる。活動は形式化し、CRMには「新製品紹介済み」と記録される。しかし誰も、「検討が始まる提案」まで組み上げられていません。
問題は「営業が動かない」ことではなく、初回提案に必要な判断材料——論点・想定質問・導入後の価値シナリオ——が、組織として供給されていない点にあります。事例不足は、その不足を示す表面症状に過ぎません。
1-2. 事例の2つの役割｜「安心感」と「自分ごと化」
企業が事例を求める理由には、二つの心理があります。一つは「安心感」、もう一つは「自分ごと化」です。
「安心感」は、社会的保証としての意味を持ちます。有名企業の導入を聞けば、「その会社の審査を通ったなら信頼できる」と感じる。導入判断に伴うリスクを軽減するための心理的装置です。新製品の立ち上げ期ほど情報が少ないため、この安心感への需要は強くなります。
もう一つの「自分ごと化」は、顧客が自社の未来を具体的に想像できるかという視点です。「同業他社で成果が出た」と聞けば、「自社でも再現できそうだ」と感じる。事例は単なる証拠ではなく、「自社に置き換えるための補助線」でもあります。新製品の営業現場で事例不足が重く効くのは、この補助線が最初から欠けているからです。
ただし、多くの事例紹介は現場目線に偏り、「なぜ導入を決めたのか」「会社として何を得ようとしたのか」という判断の核心が抜けています。共感は得られても確信には至らない。ここでも重要なのは、事例そのものよりも、意思決定に必要な材料が揃っているかどうかです。
1-3. 「初期事例」の限界｜見せかけの実績は突破口になりにくい
停滞を打破しようとして、多くの企業は「初期事例」づくりに走ります。リリース前後に既存顧客へパイロット導入し、「まずはお試しで」と提案して成果を発表する。広報的には見栄えがよく、社内的にも「動いている感」は出せます。
しかし、顧客はその構造を敏感に見ています。彼ら自身も同じように「お試し導入」や「特別条件付きの提案」を受ける立場にあるからです。「これは本格導入の再現例ではなく、立ち上げ期の特別対応だ」と受け取られやすい。その瞬間、事例としての説得力は弱くなります。
さらに、こうした契約は再現性のない特別条件で成立していることが多く、他社にとって参考になりません。結果として「安心感」も「自分ごと化」も機能しない。初期事例を急いで作ることよりも、事例がなくても顧客が検討を始められる判断材料を先に置くことが、立ち上げ期に本当に必要なことです。
2. 課題の構造｜事例待ちで営業が止まる構造
2-1. 安心感の欠如が招く「動けない組織」
営業現場が「事例が出るまで動けない」と感じるのは、個人の問題ではなく組織心理の表れです。新製品提案には不確実性がつきものです。質問に答えられないリスク、失注時の説明責任、価格交渉での不利。こうした懸念を支える仕組みがなければ、誰も動けません。
本来なら、製品部門やマーケティングが「想定質問」「導入後の価値シナリオ」「失注時の論点整理」などを準備し、営業の安心感を支えるべきです。ところが、「まず市場の反応を見てから」という後追い型の体制が多く、組織全体が様子見モードに陥ります。営業は"動かない"のではなく、動いてよい状態になっていない。
機能説明や他業界の事例だけでは、営業は顧客の問いに答えきれず、既存商材に戻りやすくなります。そうして事例が生まれる前に、新製品の初回提案で蓄積されるはずだった「どの業界で刺さるか」「どの論点で止まるか」という学習も止まっていきます。
この停滞が続くほど、損失は複合して積み上がります。どの業界で刺さるかが見えないまま時間が過ぎれば、提案は属人化し、誰も再現できない状態が固定されます。そして、先に動いた競合が業界内での用語・評価軸・期待値を先に定義してしまえば、後から参入するほど不利になります。「事例を待ってから動く」という判断が、実は競争条件を悪化させる選択になっているのです。
2-2. 自分ごと化できない提案の構造
顧客が新製品の提案を受けても検討に入らない最大の理由は、「自社の文脈で想像できない」からです。どれほど優れた機能でも、「自社にはどう効くのか」が見えなければ検討は進みません。
多くの提案書は「どの業界にも使える」汎用的な内容で作られています。結果、顧客は「自社には当てはまらない」と感じてしまう。事例があれば置き換え想像ができますが、なければ想像の補助線がない。ここで検討は止まります。
営業が業界構造や経営課題を踏まえて「御社ではこう変わる」と提示すべきですが、そのための共有ナレッジが社内にないため、提案は製品説明に留まります。顧客が求めているのは「他社の成功談」だけではありません。事例がない状況でも検討を始めるために必要なのは、「御社に当てはめたときに、何がどう変わるか」の仮説です。その仮説を先に置けない限り、"事例待ち"の構造は変わりません。
顧客側の担当者が慎重になるのは、事例の有無だけが理由ではありません。「なぜその提案を選んだのか」を社内で説明できる材料がない限り、担当者は反対意見が出たときに守る言葉を持てません。事例はその説明材料の一つに過ぎず、本質は「社内説明に耐える根拠が揃っているか」です。この視点が抜けたまま事例を探し続けても、止まる構造は変わりません。
3. 解決策｜仮説シナリオで「初回提案→検討着手」を前に進める
3-1. 仮説シナリオで初期判断材料を作る
「事例がないから動けない」という構造を変える鍵は、実績に代わる判断材料を持つことです。その役割を果たすのが仮説シナリオです。
仮説シナリオとは、導入実績がなくても、経営課題や業界構造をもとに「導入した場合に何がどう変わるか」を描く提案手法です。事例が過去の実績を示すものだとすれば、仮説シナリオは将来の変化を判断可能な形に置き換えるものです。重要なのは、ストーリーで押し切ることではなく、顧客が検討を始めるために必要な材料を先に置くことです。
初回提案で必要なのは、結論を急ぐ資料ではなく、検討を立ち上げるための初期判断材料です。まずは1枚で十分です。
【仮説シナリオ（初回提案）の1枚テンプレ】
項目 | 詳細 |
|---|---|
1. 対象（上限） | 誰のどの業務を、まず対象にするか（広げない前提） |
2. 症状（放置コスト） | 放置した場合に何が悪化するか |
3. 経営の問い（なぜ今） | なぜ今、経営として扱うべきか（意思決定期限） |
4. 変化仮説（因果） | 導入後に何がどう変わるか（因果のつながり） |
5. 比較の観点 | 他の打ち手と比べると、何が違うのか（比較軸） |
6. 初期検証（KPI） | 何が確認できれば前に進めるか（検証項目） |
7. Go/No-Go | 何が起きたら止めるか（撤退条件） |
8. 体制（責任分界） | 誰が決め、誰が実行し、誰がレビューするか |
仮説は思いつきで作るものではありません。最低限、「中期経営計画やIRで示されている重点領域」「業界の変化（規制・供給制約・人材不足など）」「現場で実際に詰まりや損失が出ている箇所」の3点を揃え、因果が通る形にします。この3点が曖昧なままでは、仮説シナリオは単なる想像で終わります。
この1枚があると、事例がなくても顧客は「何を基準に検討を始めるか」を共有できます。事例を待つのではなく、検討が始まる材料を先に置く。これが仮説シナリオの狙いです。
3-2. 業界構造と経営課題から逆算する
仮説シナリオを構築するうえで最も外せないのは、製品起点ではなく経営課題起点で考えることです。製品機能から発想すれば局所最適に陥りますが、IR情報や中期経営計画を分析し、業界潮流を踏まえて設計すれば、「なぜ今このテーマを検討する必要があるのか」という文脈が明確になります。
たとえば製造業なら「品質保証からサプライチェーン最適化へ」、流通業なら「店舗運営から顧客データ活用へ」。こうした変化軸と自社の製品価値を結びつければ、提案は機能説明から経営施策の一部へと変わります。
私自身も、事例が乏しかった時期には、他社実績を探すより先に、IRや中計をもとに「この企業では何がボトルネックで、何が変われば検討に値するのか」を組み立てるようにしていました。そのほうが、営業も顧客も初回提案の議論を始めやすくなったからです。
仮説の筋を良くするために最低限拾うべきポイントは、以下の3点です。IR・中計から仮説を作る際は、この3点が取れていれば十分です。
成長の前提：どこで伸ばすと言っているか
ボトルネック：何が詰まっているか
投資の優先順位：何を先にやると言っているか
この3点が揃うと、仮説シナリオの「なぜ今」と「比較の観点」が自然に立ちます。また、業界構造を踏まえた仮説は再現性があります。営業個々がゼロから考えるのではなく、共通フレームをもとに顧客ごとに調整する。そうすることで、提案の品質を属人的な力量に依存させない仕組みが作れます。
3-3. 最初の顧客とは「共創」で検討を進める
仮説シナリオは、単なる資料ではなく顧客と共に検討を進めるための道具です。最初の顧客を「事例提供者」ではなく「共創パートナー」として捉える。営業は、テスト導入をお願いする側ではなく、仮説を一緒に確かめる側として関わります。
ここでいう共創は、導入のお願いではありません。仮説シナリオの1枚を叩き台にして、論点・対象範囲・検証項目・次に確認すべき条件を一緒に確定するプロセスです。顧客側にとっても「何を判断すればよいか」が明確になり、検討着手の心理的ハードルが下がります。
この共創の場を、個別商談の中だけで作る必要はありません。以前、外資系プロセス管理ベンダーで品質管理システムを製薬業界に提案していたとき、既存ユーザーを核にした部会を作り、非ユーザーの競合他社も招いて月次の情報交換会を運営したことがあります。参加者にとっては「新製品の説明を聞く場」ではなく「同業他社との情報交換の場」として機能しました。その結果、初期段階の不安感が大きく低減し、他部門を巻き込んだ検討が始まりやすくなりました。「自社だけが検討している」という孤立感が薄まったからです。
最初の顧客とのやり取りで蓄積すべきなのは、「導入してどうなったか」だけではありません。「なぜこの段階で検討を始めたのか」「どの条件を見て前に進めたのか」という初期の意思決定プロセスこそ、次の顧客への説得材料になります。仮説シナリオは、その最初の検討を立ち上げるための設計図です。
まとめ｜最初の事例は仮説から生まれる
「まだ事例がない」「顧客が動かない」——その言葉の裏には、営業現場だけでなく、組織全体に広がる"待ち"の構造があります。誰かが先に売るのを待つ。資料が揃うのを待つ。事例が出るのを待つ。
営業が怠けているわけではありません。初回提案で必要になる判断材料が十分に揃っていない中で動くことの難しさを、現場がいちばんよく分かっているからです。
最初に必要なのは、「誰に、何を、どこまでの範囲で提案するのか」「導入したら何がどう変わるのか」「何が確認できれば次に進めるのか」を、仮説シナリオとして先に置くことです。そうして顧客との対話が始まり、仮説が検証されていく中で、初めて本当の事例が生まれてきます。
いま止まっている新製品提案があるなら、3-1の1枚テンプレを使って「対象」「導入後に何が変わるか」「次に進むために何を確認するか」の3点だけ書き出してみてください。ここが見えるだけでも、事例がないから止まる状態から、検討を始めるための会話へと変えやすくなります。
【次に読むべきコラム】
👉️ DX提案が社内で止まる理由｜担当者が説明を引き継げない構造
【参考】CaseScenario™なら
CaseScenario™では、IR情報や中期経営計画をもとに業務課題を経営課題に翻訳し、初回提案で使える「初期提案の設計図」を短期間で整備します。「対象範囲（上限）」「放置コスト」「初期検証（KPI/Go/No-Go）」を先に1枚に落とし、担当者が社内で回せる材料に整えます。事例を待つのではなく、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で揃えることで、関係者を巻き込んだ検討の立ち上げまで進められる状態を作ります。
