DX提案を外部知から始める｜採用より速く、リスクを抑えて提案力を実装する方法

はじめに｜採用より先に、動かす方法がある

既存ソリューションをDX化して提案したい。方向性は決まっている。でも、社内にDX提案ができる人がいない——そう気づいたとき、多くの営業責任者がまず考えるのは「採用」です。

ただ、採用には時間がかかります。要件定義から内定まで半年以上を要することは珍しくなく、入社後に想定通りのパフォーマンスが出るかどうかも、やってみなければ分かりません。パフォーマンスが期待を下回れば、また採用を繰り返すことになる。その間も、給与・社会保険料・育成コストは積み上がっていきます。

このコラムでは、採用でもなく、外部コンサルに丸投げするのでもない、第三の進め方を整理します。外部の知をまず使って提案を動かし、使えると確認できたら社内に実装する。この順序で動くことで、DX提案の立ち上がりを速く、リスクを低く設計できます。

1. 課題と背景｜DX提案の立ち上げで起きていること

1-1. 「まず採用」が生む時間的なロス

既存ソリューションのDX化を推進しようとするとき、社内に前例がなければ、提案の型もなく、顧客の経営課題への翻訳の仕方も整っていません。そこで「詳しい人を連れてくれば解決する」と考えるのは自然な発想です。

ところが、採用で得られるのは「その人の経験」であって、「組織として再現できる提案の構造」ではありません。優秀な人が入社し、提案が動き始めたとしても、その人が異動・退職した瞬間に、提案力はリセットされます。さらに問題なのは、採用を決断してから実際に提案が動くまでの時間的なロスです。要件定義・採用活動・入社・育成という一連のプロセスを経ると、最初の提案が出るまでに1年近くかかることもあります。DX化の競争が進む中で、この時間差は無視できません。

1-2. 採用コストの「見えにくい部分」

採用にかかるコストは、求人費用や年収だけではありません。社会保険料の会社負担分、入社後の育成コスト、他のメンバーが対応に割く時間、そしてパフォーマンスが期待を下回った場合にかかる再採用コスト——これらを合計すると、想定していた以上の負担になることがあります。

正社員として雇い入れている以上、パフォーマンスに関わらず固定費として計上され続けます。外部支援であれば、成果や方向性が合わないと判断した時点で契約を更新しないという選択ができますが、採用ではその柔軟性がありません。「まず採用」という判断が、組織の機動性を下げるリスクを内包していることは、あらかじめ把握しておく必要があります。

2. 課題の構造｜なぜ採用では提案力が組織に残らないのか

2-1. 知識が「人」に紐づいてしまう構造

DX提案で壁になるのは、技術の理解や業務知識の不足だけではありません。顧客企業のIRや中期経営計画を読み取り、業務課題を経営課題として接続し、経営層が判断できる論点に翻訳する——この一連の構造的なフレームが、社内に存在しないことが根本にあります。

採用によって、その構造を持った人が入社したとしても、その人が抜ければ構造ごと消えます。なぜなら、採用で得たものは「個人のノウハウ」であり、「組織として再現できる思考の枠組み」ではないからです。外資系のアナリティクスベンダーに在籍していた当時、アカウントプランのフォーマットを渡され、IR情報を貼り付けてページを埋めていたことがありました。前半に経営情報が並び、後半に営業戦略が並ぶ。ところが、その二つはまったく接続されていなかった。「経営情報を知っていること」と「経営課題として翻訳できること」は別の能力であり、後者は構造として設計されていなければ、個人の経験に依存し続けます。

2-2. 「外部コンサルに丸投げ」でも構造は残らない

では外部コンサルを使えばよいかというと、別の問題があります。外部コンサルの成果物は、報告書やプレゼン資料という形で納品された時点で「静的な結果」になります。次の案件でその論点を再現しようとしても、担当者が変わっていれば内容の背景を説明できず、顧客から詳細を突かれると答えられない。結果として、提案での活用が浅くなります。

また、外部コンサルを活用する場合は要件整理・契約・調査・レビューというプロセスが発生し、最初の提案設計ができるまでに数か月かかることもあります。提案の初動を速くしたいという目的に対して、このリードタイムは構造的に合いません。採用でも外部コンサル依存でも、提案の構造が社内に残らないという点では同じ問題が起きています。

3. 解決策｜外部知をまず使い、確認してから実装する

3-1. 順序を逆にする——使ってから、実装する

採用を先に決めるのではなく、外部の知をまず使って提案を動かす。そのアウトプットが実際に役立つと確認できたら、次に社内への実装を考える。この順序で動くことで、時間的なロスとパフォーマンスリスクを同時に抑えることができます。

具体的には、準委任契約のような形で外部支援を導入し、実際の提案案件に使いながら効果を確認する期間を設けます。この形態であれば、成果や方向性が合わないと判断した時点で契約を終了できます。合っていると判断できれば、次のフェーズとして社内への実装を検討すればいい。「使えるかどうか分からないものに先にコストをかける」という採用の構造的リスクを回避できます。

3-2. 社内の優秀な人を組み合わせると、知が蓄積される

外部支援を使うだけでは、知は外部に留まります。ここで重要なのが、社内の優秀なメンバーを外部支援のプロセスに組み込むことです。外部の知を見て、触れて、議論する機会を持つことで、提案の構造が社内のメンバーに移転されていきます。

米国本社のトップ営業がIR情報をもとに経営課題を特定し、文章で書かれた提案シナリオに落とし込んでいる手法を初めて見たとき、「なぜその順序で書くのか」「なぜその論点を選ぶのか」を間近で観察したことで、自分自身の提案設計の構造が変わりました。外部の知を「見せてもらう」だけではなく、「なぜその構造なのか」を理解できる立場で関わることが、社内実装の前提になります。

3-3. 提案の型が残れば、人が替わっても続く

外部知を使って提案が動き始め、社内のメンバーにその構造が移転されると、次第に「型」として再現できる状態になります。この段階まで来ると、特定の個人のノウハウではなく、チームとして再現できる提案の枠組みが組織に残ります。

外部支援への依存度を下げながら、提案品質を維持する。これが「外部知を使って、社内に実装する」という進め方の最終的な到達点です。採用から始めると1年以上かかることがある提案力の立ち上げを、この順序で動くことで大幅に短縮できます。人が入れ替わっても提案の軸がぶれにくい状態をつくるために、最初に整えるべきは採用要件ではなく、提案の構造です。

まとめ｜まず動かしてみることから始められます

DX提案の立ち上げを採用から始めると、動き出すまでに時間がかかり、コストとパフォーマンスリスクの両方を先に引き受けることになります。

外部の知をまず使い、実際の提案案件で確認しながら、使えると判断したら社内に移していく。この順序で考えると、立ち上がりの速さと柔軟性を両立しやすくなります。社内に優秀なメンバーがいるなら、その人たちを外部知のプロセスに組み込むことで、知は少しずつ社内に蓄積されていきます。

「採用か、外部に任せるか」という二択で考えず、まず動かせる構造をどう手に入れるかという順序で考えてみると、見える選択肢が変わってくるかもしれません。

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【参考】CaseScenario™なら

CaseScenario™は、IR・中期経営計画などの公開情報をもとに、業務課題を経営課題に翻訳した初期提案の設計図を整えるサービスです。案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で揃え、営業が提案に使いやすく、顧客側も社内説明に転用しやすい形でまとめます。

既存ソリューションのDX化を進めたいSI企業に対しては、まずCaseScenario™を実際の提案案件で使いながら効果を確認していただく形をとっています。準委任契約での関与になるため、方向性が合わないと判断した時点で契約を終了できます。使えると確認できた後に、社内への提案力の実装を次のフェーズとして検討していただく流れです。

採用を先に決める前に、まず提案を動かす構造を手に入れる。案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で整えることから始めたい場合は、お気軽にご相談ください。

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