執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに｜PoCは成功した。それでも、なぜ止まるのか
「PoCはうまくいったのに、その先が動かない」という経験はないでしょうか。技術的な検証は通過した。情報システム部門や主管部門の反応も悪くない。それでも役員会やステアリングコミッティで承認が下りず、しばらくすると「次年度の検討課題になりました」と返ってくる。
こうした止まり方に直面したとき、提案側は「競合製品に何か負けているのかもしれない」と考えて、比較資料を作り直す方向に動きがちです。ただ、PoC後に役員承認が止まる本当の原因は、そこにないことがほとんどです。このコラムでは、PoC後の局面で何が起きているのか、どこを見直せば案件が前に進みやすくなるのかを整理していきます。
1. 課題と背景｜PoC後に承認が止まる、その止まり方の構造
1-1. PoCの成功と本番導入の承認は、評価される場所が違う
PoCは、技術やアイデアの成立性を小さく検証する工程です。動くか、精度が出るか、運用に乗るかを見極めるという目的に対しては、よく機能します。実際、多くのPoCはその目的を果たしています。
ただ、PoCで確認されるのは「できるかどうか」であり、役員会で問われるのは「いまやるべきかどうか」です。この二つは別の問いです。情報システム部門や主管部門が前向きでも、役員会で止まる案件は珍しくありません。提案内容の技術価値が否定されたというより、経営全体の優先順位の中で、別のテーマのほうが重く見られた結果であることがほとんどです。
PoCの成功は、本番導入の前提条件ではあっても、決定要因ではない。この距離感が見えていないと、「PoCがうまくいったのだから次は当然進むはず」という前提で動いてしまいます。
1-2. 提案側は「競合製品との比較で負けている」と誤診しやすい
PoC後に承認が進まないとき、提案担当者が最初に疑うのは競合他社のソリューションです。比較表を作り直し、優位点を整理し、役員向けの説明資料を厚くする。提案の現場から見える競争相手は、どうしても他社製品になるからです。
外資系ITベンダーで法人営業をしていた頃、IT部門との関係は良好で稟議も通っているのに、役員会で半年止まり「次年度課題」になる経験を何度かしました。原因は競合製品との比較で負けているのだと考え、比較資料を作り込み、役員同士の面談まで設定しました。それでも結果は変わりませんでした。
後から分かったのは、止まっていた理由がまったく別のところにあったということです。役員会で本当に競合していた相手は、別のITベンダーではありませんでした。「欧州販売強化」「工場ライン組み替え」といった、IT投資とは直接関係のない経営アジェンダだったのです。当時はIRやアニュアルレポートを読む習慣がなく、その競合相手の存在が見えていませんでした。
2. 課題の構造｜なぜPoC成功案件が「次年度送り」になるのか
2-1. 役員会では、評価の土俵そのものが変わっている
提案担当者は、自分が持ち込んでいる案件を「IT投資の一つ」として捉えがちです。しかし役員会では、その案件はIT案件としてではなく、全社の資源配分対象の一つとして並べられます。比較対象は他社ソリューションではなく、海外事業の立て直し、生産体制の再設計、重点市場への投資といった経営アジェンダです。
稟議の段階ではIT投資としての妥当性が問われていたものが、役員会に上がる過程で「経営として、いま何に資源を振り向けるか」という問いに切り替わります。同じ案件が、別の物差しで見直されるのです。
この切り替わりに気づかないまま競合比較や機能訴求を強める方向に動くと、役員会で実際に問われている「なぜいまこの投資を優先すべきか」という論点に届かないまま終わります。
2-2. 担当者も「なぜ止まっているのか」を言語化できていない
PoC後の局面では、すでに担当者との信頼関係はできています。問題は、担当者自身も、承認が進まない理由を明確に説明できないことが多い点です。「役員会で何か引っかかっているらしい」「いまは優先順位が厳しいようだ」といった反応は返ってきても、具体的に何と競合しているのか、どの論点が不足しているのかまでは整理されていません。担当者もまた、役員会で起きている評価の枠組みを十分に把握できていないからです。
担当者に「なぜ承認されないのですか」と直接聞いても、答えは返ってきにくい。答えを持っていない相手に、答えを求めているからです。この構造を見誤ると、担当者から情報を引き出そうとするほど会話が空転します。
2-3. 役員会が「判断できる材料」になっていない
PoC後に案件が止まっているとき、判断材料の問題が見落とされていることがあります。どの経営テーマと競合しているのか、何が決まれば本番に進むのか、判断のタイミングはいつか。こうした論点が整理されないまま資料作成に入ると、見栄えの整った資料ができても、役員会が見たい論点に答えていない内容になります。
資料の完成度ではなく、そもそも役員会が比較して判断できる形に論点が整っているかどうか。ここが曖昧なまま承認を求めても、議論は前に進まず保留されます。PoC後の停滞の多くは、この状態から始まっています。
3. 解決策｜PoC止まりを抜けるために、何を見直すか
3-1. 経営アジェンダとの競合関係を先に把握する
PoC後の局面で最初にやることは、案件の価値をもう一度説明することではなく、いま役員会でどの経営テーマが優先されているのかを把握することです。中期経営計画やIR情報、決算説明資料、社長メッセージ、役員インタビュー、直近の組織改編といった公開情報には、その手がかりが表れています。
経営がいま何に資源を配分しようとしているのかが見えれば、自分の提案案件が何と競合しているのかも見えてきます。提案案件を単独で見るのではなく、経営アジェンダの並びの中に置き直して見る。この一手間を入れるかどうかで、PoC後に何を補強すべきかの判断がまったく変わります。
3-2. 担当者からは「答え」ではなく「役員会の景色」を引き出す
担当者には、案件の説明を繰り返すのではなく、役員会で何が懸念されているのかを一緒に言語化する方向に対話を変えていきます。担当者も整理できていないことが前提なので、こちらから論点を仮置きして渡し、その反応を引き出すほうが実態に近づきます。
たとえば「いま社内で強く動いているテーマはどのあたりですか」「来期送りになるとしたら、どんな理由になりそうでしょうか」といった切り口で、担当者が目にしている社内の景色を言葉にしてもらう。担当者が答えを持っているわけではないので、答えを求めるのではなく、答えに近づくための問いを一緒に考える作業として臨みます。
3-3. 「終わりが見える形」に論点を整える
PoC自体が長期化している案件では、提案側が無自覚に「精度をもう少し上げれば前に進む」という前提で動いていることがあります。ある大手重機メーカーの案件では、需要予測のPoCが5年以上続き、毎年「今年度の投資課題ではない」と返されていました。精度が上がらないことが原因だと考え、分析の改善を続けていましたが、状況は変わりませんでした。
打開のきっかけになったのは、「どこで撤退するか」を明確にしたロードマップを提示したことでした。分析結果の向上を待たずに契約が決まったのです。後から振り返ると、契約を阻んでいたのは精度ではなく、「終わりが見えていないこと」でした。経営から見れば、いつまで続くか分からないPoCに次の予算をつけることは、それ自体がリスクです。
PoC後の局面で揃えるべき判断材料は、技術成果の追加証明ではないことがほとんどです。どこまでで本番判断するのか、どこに到達したら撤退するのか、いつ判断するのか。役員会が「比較して決められる」状態に論点を整える方向に、軸を切り替えていくことが出発点になります。
まとめ｜置き直しから始める
PoC後の承認が止まっているとき、役員会で何が議論されているのかを公開情報から読み直すところから始めてみてください。競合製品との比較を磨く前に、まず土俵を確認する。それだけで、次に補強すべき論点が見えてきます。
担当者との対話も、案件の説明から「役員会の景色を一緒に言語化する」方向に少し切り替えてみると、止まっている理由が浮かびやすくなるかもしれません。PoCの成功を本番導入につなげる一歩は、この置き直しから始まります。
【次に読むべきコラム】
👉️ PoCから本番に進まない理由｜事前に合意すべき分岐条件と判断設計
【参考】CaseScenario™なら
CaseScenario™は、PoC後に役員会で止まりやすい提案に対して、まず「何と競合して見られているのか」を経営の枠で捉え直すところから入ります。競合製品との比較表を厚くするのではなく、IRや中期経営計画をもとに、経営アジェンダとの接続、初期対象範囲の上限、判断のタイミング、撤退条件までを、役員会の比較テーブルに載る形へ整えます。
PoC後の局面では、すでに担当者との関係はできていることがほとんどです。この段階で必要なのは、業務課題を経営課題に翻訳した初期提案の設計図として、役員会が判断できる論点と材料を揃え直すことです。提案内容を増やすのではなく、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で整える。それがCaseScenario™の役割です。
