MEDDICだけでは進まない案件の構造｜組織合意を前提にした提案設計への見直し方

はじめに｜決裁者を押さえても進まない案件が増えている

決裁者には刺さっているはずなのに、案件が前に進まない。推進者も前向きなのに、役員会で承認が出ない。そういう経験が、一度や二度ではない方も多いのではないでしょうか。

法人営業では長く、「決裁者に会えれば進む」「強い推進者を見つければ案件は動く」という考え方が共有されてきました。その整理に役立ってきたのが、MEDDICというフレームです。誰が決裁者か、何を基準に判断するか、どこに痛みがあるか。これらを分解して捉える視点は、今も複雑な商談を整理するうえで有効です。

ただ、現場で案件を見ていると、このフレームだけでは捉えきれない止まり方が増えています。問題は、営業担当者の努力が足りないのではなく、顧客企業の意思決定の構造が、以前よりずっと複雑になっていることです。

本稿では、MEDDICを否定するのではなく、いまの意思決定構造に合わせてどう読み直すかを整理します。「決裁者を押さえたのに進まない」という停滞の構造と、そこからどう抜け出すかを一緒に見ていきたいと思います。

1. 課題と背景｜なぜ個人攻略だけでは案件が前に進みにくくなったのか

1-1. MEDDICは今も有効だが、そのままでは足りない場面がある

MEDDICの強みは、複雑な商談を感覚ではなく構造で捉えられることにあります。Metrics、Economic Buyer、Decision Criteria、Decision Process、Identify Pain、Champion という観点は、案件を整理するうえで今も有効です。

ただ、注意したいのは、これらの観点を押さえれば十分とは言えない案件が増えていることです。「誰が決裁者か」を把握していても、その人が単独で決められるわけではありません。強い推進者がいても、その人が社内で説明しきれなければ前に進みません。フレームが古いのではなく、案件の進み方が以前より複雑になっています。

1-2. MEDDICが広まり、そして使われにくくなった背景

MEDDICは30年ほど前に外資系企業を中心に広まり、当時の営業担当者が業績を上げる手法として機能しました。いま50代の営業管理職、特に外資系企業で経験を積んだ方々の多くは、若い頃にこのトレーニングを受けています。そのため、ChampionやEconomic Buyerといった言葉を日常的に使います。

一方で、MEDDICについての国内書籍はほとんど存在せず、体系的に学べる機会も限られています。若い世代は、管理職から断片的に教わるかたちで言葉だけを受け取ることになります。フレームの前提にある意思決定の見取り図が共有されないまま、言葉だけが受け継がれている状況です。

1-3. いまの案件は「一人のYes」で進みにくい

MEDDICが前提にしていた意思決定の構造は、力を持つ個人が最終判断を握るモデルです。しかし、コンプライアンスや透明性への意識が高まるなかで、責任者一人が単独で決める案件は減りました。決裁者は一人でも、会議にかけて複数の関係者の意見を経由するプロセスが標準化しています。

DX提案や新領域のソリューション提案では、導入判断に業務部門、IT部門、調達、経営企画、財務など複数の関係者が関わるのが一般的です。決裁者の賛同だけでは前に進まない。推進者がいても、他部門の懸念が整理されていなければ止まります。案件が前に進む条件は、「誰に会えたか」だけでなく、「その案件が社内でどう説明されるか」に広がっています。

2. 課題の構造｜止まっている本当の理由を見誤ると、手が空を切る

2-1. 止まっている原因を誤解すると、対策が的外れになる

IT部門との関係は良好で、稟議も通っている。それでも役員会やステアリングコミッティで半年止まり、「次年度の検討課題になりました」という報告が届く。そういう経験をした方は少なくないと思います。

あるSI案件での話です。IT部門とは密に連絡を取り合っており、別カテゴリのIT投資と競合しているわけではないことは確認できていました。それでも止まる。原因を探った当時の判断は、「ライバル企業のソリューションを推す役員がいるのではないか」というものでした。その仮説のもと、自社と競合他社との違いをまとめた比較資料を作り、役員向けにシェアしてもらいました。年末の挨拶や社内イベントを名目に、自社の幹部と顧客役員の面談を半ば強引に設定したりもしました。しかし、止まっている理由はわからないまま、結局、次年度の課題となりました。

実際の原因は、競合製品との比較ではありませんでした。「欧州の販売を強化する」「工場のラインを組み替える」といった、IT投資とは全く関係のない経営アジェンダと競合していたのです。IRやアニュアルレポートにはその情報が書かれていましたが、当時はそこまで読み込んでいませんでした。

2-2. 経営アジェンダと競合していると、IT案件は後回しになりやすい

役員会で止まる原因が「競合製品への乗り換え検討」ではなく「経営アジェンダとの優先度競合」である場合、営業側からは非常に見えにくいものです。IT担当部門からは、「内部で調整中」「タイミングを見ている」といった説明しか返ってこないことが多く、何が本当の障壁かを把握するのが難しい。

経営が見ているのは、IT投資の良し悪しだけではありません。今期の収益目標、進行中のプロジェクトへのリソース配分、業界環境の変化への対応など、複数の経営判断が同時に走っています。IT案件は「良い話だとしても、今でなくてよい」と判断されやすい位置にあります。承認が止まっているとき、その原因が競合製品との比較にあるのか、経営アジェンダとの競合にあるのかを見誤ると、どれだけ動いても手が空を切ります。

2-3. 役員構成の変化が、合意の前提を動かすことがある

経営アジェンダの把握だけでは、まだ不十分な場合があります。提案期間中に役員が交代すると、それまで整えていた合意の前提が崩れることがあるからです。

前述のSI案件でも、同様のことが起きました。経営アジェンダとの競合を把握した上で判断材料を整え、一度は前進の手応えがありました。しかし、提案期間中に欧州担当の役員が交代し、新任の役員が欧州販売強化を強硬に主張したことで、再び承認が止まりました。そこからは、四半期報告書に加えて役員の異動も追うようになりました。全役員の経歴やメディアインタビューを一覧表にまとめ、それぞれが経営課題をどの視点で見ているかを把握する習慣をつけてからは、経営層の承認で止まることはほとんどなくなりました。止まる原因は一つではなく、経営アジェンダ・優先度競合・役員構成の変化が重なることもあります。

3. 解決策｜MEDDICを捨てるのではなく、組織合意を前提に読み直す

3-1. 「誰が決めるか」に加えて、「誰が社内で説明するか」を見る

案件が止まりやすい構造を把握するには、決裁者の特定だけでは足りません。「その案件が社内でどう説明され、どこで止まりやすいか」を見ることが先に来ます。

部門長が前向きでも、IT部門が不安を抱えていれば止まります。現場責任者が推進していても、財務視点での説明が弱ければ優先順位が下がります。案件を前に進めるには、賛成者を増やすより先に、社内説明の構造を把握しておくことです。「誰が社内でこの案件を引き継いで説明するのか」「どの部門が懸念を持つのか」「何が判断材料として不足しているのか」。MEDDICが問うている問いに、この視点を加えることで、止まる理由を事前に読みやすくなります。

3-2. 現場の業務課題を、経営が判断できる論点に組み替える

営業が最初に聞き取るのは、たいてい現場の業務課題です。「作業が煩雑」「データがつながらない」「手戻りが多い」という声は、提案の入口として欠かせません。しかし、その課題をそのまま経営層に出しても、投資判断の土俵には乗りにくいことがあります。

「入力作業が二重になっている」という現場課題も、それが標準化の遅れによる収益圧迫なのか、属人運用による事業リスクなのか、全社最適を妨げる構造問題なのかが整理されれば、上位の会議体でも扱いやすくなります。経営が判断できる形にするとは、話を大きく見せることではなく、現場の業務課題を経営が見ている論点に組み替えることです。IRや中期経営計画に書かれている経営アジェンダと、提案の論点をどう接続するかが、ここでの焦点になります。

3-3. 判断材料は「課題の説明」だけでなく、社内説明に使える形で整える

初期提案を前に進めるために必要なのは、課題を説明することだけではありません。顧客担当者が社内で説明し、検討を始め、承認前進に使える判断材料の形で整えることです。

たとえば、「現場で非効率が起きている」という説明だけでは弱いです。その非効率がどのコストに影響しているか、どの経営課題に接続するか、今なぜ優先すべきか、他の案件と比べて何が重要かまで整理されて、初めて上の会議体で扱いやすくなります。調達や財務が関与する案件では、ROIの根拠、導入を遅らせた場合の機会損失、契約条件に伴う運用リスクまで含めて、社内で正当化できる材料が求められます。顧客担当者が一人で社内説明を引き継げる形で論点を整えることが、初期提案の設計で効く部分です。

まとめ

MEDDICは、複雑な商談を整理するうえでいまも有効なフレームです。ただ、顧客企業の意思決定が合議を前提に動くようになった分、「誰が決めるか」だけを見ていると、止まっている本当の理由を見誤ることがあります。

まず試してみていただきたいのは、「この案件、誰が社内で説明するのか」を最初に確認することです。そこが見えると、何が判断材料として足りていないか、どの経営アジェンダと競合しているかを整理する順番が自然と定まってきます。個人攻略の視点を捨てる必要はありません。そこに、組織合意をどう設計するかという視点を加えていくことで、止まっている案件の見え方が変わってくるかもしれません。

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IRや中期経営計画などの公開情報をもとに、現場で見えている業務課題を、その企業が上位会議で判断しやすい経営課題へ翻訳します。そのうえで、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を、営業が提案に使いやすく、顧客側も社内説明に転用しやすい形で整理します。

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