執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに｜「かみ合わない」の正体は、思ったより根が深い
インサイドから渡された案件に期待して訪問したのに、顧客の温度感が想定よりずっと低かった。そんな経験が一度や二度ではない、という方は多いのではないでしょうか。
逆に、インサイド側からすれば「せっかくつないだのに、アウトサイドがフォローしてくれない」という不満もあります。どちらも嘘をついているわけでも、怠けているわけでもない。それでもすれ違いが繰り返されるのは、両部門が「異なる言葉と基準」で動いているからです。
このコラムでは、インサイドとアウトサイドの断絶がなぜ繰り返されるのかを構造として整理し、営業管理者・営業企画担当者として何を見直すべきかを考えていきます。
- はじめに｜「かみ合わない」の正体は、思ったより根が深い
- 1. 課題と背景｜分断は「やる気」の問題ではなく、構造の問題
- 1-1. インサイドとアウトサイドが分断されやすい理由
- 1-2. KPI設計が「部門の論理」を強化する
- 2. 課題の構造｜引き継ぎで失われる「文脈」が、現場の判断を狂わせる
- 2-1. 「済み」という言葉が生むずれ
- 2-2. 雑談の中にあった「文脈」が、リモートで失われた
- 2-3. 抱え込みと循環不全
- 3. 解決策｜顧客起点の基準を、部門をまたいで共有する
- 3-1. 「渡せる状態」の定義を言語化する
- 3-2. 共通KPIで「渡した先」まで責任を持たせる
- 3-3. 顧客の意思決定プロセスを共通の地図にする
- まとめ｜小さな基準の統一が、じわじわと組織を変える
- 【参考】CaseScenario™なら
1. 課題と背景｜分断は「やる気」の問題ではなく、構造の問題
1-1. インサイドとアウトサイドが分断されやすい理由
営業組織でインサイドとアウトサイドを分けるのは、効率化のためです。インサイドが架電やメールでリードを育成し、一定の温度感になったところでアウトサイドに渡して成約へつなげる。役割を分けること自体は合理的な設計です。
ただし、この設計には構造的な弱点があります。両者の活動拠点が異なり、日常的な接点が少ないため、「どの段階でリードを渡すのか」「渡す際に何を伝えるのか」の基準が曖昧になりやすいのです。基準が言語化されていなければ、担当者個人の判断に委ねられます。その判断が人によってばらつくことで、摩擦が生まれます。
1-2. KPI設計が「部門の論理」を強化する
摩擦をさらに複雑にするのが、KPIの設計です。インサイドはアポイント数や架電数で評価され、アウトサイドは成約率や受注件数で評価される。それぞれの評価基準に沿って動けば動くほど、両者の行動は乖離します。
インサイドは「とにかく訪問してもらえそうな相手」を優先し、アウトサイドは「質が低い案件ばかり回ってくる」と感じる。アウトサイドは件数を維持するために温度感の低い案件を抱え込み、インサイドは「渡しても動かない」と不満を募らせる。どちらも自部門のKPIに従った合理的な行動ですが、全体としては非効率が積み重なっていきます。
2. 課題の構造｜引き継ぎで失われる「文脈」が、現場の判断を狂わせる
2-1. 「済み」という言葉が生むずれ
引き継ぎ時に最もよく起きる問題は、情報の欠落ではなく、言葉の定義のずれです。
たとえばCRMに「機能概要の説明済み」と書かれていても、アウトサイドには肝心なことが分かりません。主要機能をひととおり説明したのか、それとも一部の機能だけを浅く紹介したのか。どの機能をどの濃淡で話すべきかは、その場での判断に委ねられます。
「課題ヒアリング済み」も同様です。顧客から自発的に出てきた課題なのか、こちらからいくつか候補を提示してその中から選んでもらったのか。課題が網羅されているかどうかを確認するために、アウトサイドはもう一度ヒアリングを行うことになります。顧客からすると、同じ説明を二度聞かされる、あるいは同じ話を二度させられる体験になります。これが重なれば「社内の連絡がよくない会社」という印象につながり、逆に確認が省かれれば提案に抜け漏れが出る。どちらに転んでも、顧客との信頼関係に影響します。
2-2. 雑談の中にあった「文脈」が、リモートで失われた
こうしたずれを補う方法として、CRMの情報だけに頼らず、担当のインサイドセールスに直接話を聞くというアプローチがあります。席に立ち寄り、雑談を交えながら「どんな会話をしたか」「どの資料をどの順番で送ったか」を確認する。この非公式なやりとりが、引き継ぎの精度を大きく左右していました。
ところが、リモートワークが広がることでこの習慣が崩れました。チャットやオンライン通話でも情報は伝えられますが、「気軽に聞く」という行動は、相手のタイミングを見計らう必要が生じた分だけ、心理的ハードルが上がります。結果として確認の頻度が落ち、CRMの記録だけを頼りに訪問するケースが増えました。失われたのは情報量ではなく、情報に付随していた「文脈」です。
2-3. 抱え込みと循環不全
引き継ぎの質が下がると、アウトサイドは「この案件はまだ動かせる」と判断したまま案件を手放せなくなります。温度感が低いまま抱え込み続け、インサイドへ戻す判断ができない。その結果、リードが循環せず、組織全体の案件数が見かけ上は多くても、実際に動いているものが少ないという状態が生まれます。この滞留は数字に現れにくいため、問題として認識されにくいまま放置されやすい点でも厄介です。
3. 解決策｜顧客起点の基準を、部門をまたいで共有する
3-1. 「渡せる状態」の定義を言語化する
まず着手しやすいのは、引き継ぎの基準を言語化することです。「訪問希望」「ヒアリング済み」といった言葉の定義を、インサイドとアウトサイドが共通で持てる状態にする。具体的には、「どの機能を・どの深さで・どの順番で説明したか」「課題はどのように引き出したか」をテンプレートとして整備し、CRMへの入力項目に落とし込みます。完璧な記録を求めるのではなく、アウトサイドが訪問前に判断できる最低限の情報を揃えることが目的です。
3-2. 共通KPIで「渡した先」まで責任を持たせる
KPIの設計を見直すことも、構造的な改善には欠かせません。インサイドの評価軸に「商談化率」や「受注貢献率」を加えることで、「とにかく渡す」という行動に歯止めがかかります。アポイント数だけで評価される限り、インサイドが渡すリードの質を上げる動機は生まれません。渡した先の結果まで評価の射程に入れることで、両部門が「同じゴールを見ている」状態に近づきます。
3-3. 顧客の意思決定プロセスを共通の地図にする
根本的な改善は、部門ごとの基準を統一することではなく、顧客の意思決定プロセスを共通の地図として持つことです。「この段階の顧客には何を伝えるか」「どのタイミングで何の判断材料を提示するか」を、インサイドとアウトサイドが同じ言語で語れる状態をつくる。そうすれば、引き継ぎは「案件を渡す」行為ではなく「顧客対応を引き継ぐ」行為として機能するようになります。定期的に両部門が同席して事例を共有する場を設けることも、この共通言語を育てる有効な手段です。
まとめ｜小さな基準の統一が、じわじわと組織を変える
インサイドとアウトサイドのすれ違いは、悪意でも能力差でもなく、「異なる言葉と基準で動いている」ことから始まっています。改善の入口は、大がかりな組織改革である必要はありません。「ヒアリング済み」という言葉の定義をそろえる、KPIに「渡した先の結果」を加える、月に一度両部門が顔を合わせる場を作る。そうした小さな見直しが積み重なることで、現場の「かみ合わなさ」は少しずつ変わっていきます。
自社の営業プロセスが、顧客の意思決定プロセスと合っているかどうか。まずそこを確認するところから始めてみてください。
【次に読むべきコラム】
👉️ DX提案が社内で止まる理由｜社内説明で提案ロジックが失われる構造と設計原則
【参考】CaseScenario™なら
インサイドとアウトサイドが「同じ言葉で顧客を語れる状態」をつくるには、共通の提案シナリオが起点になります。CaseScenario™は、企業のIR情報や中期経営計画をもとに業務課題を経営課題へ翻訳し、案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で整えた「初期提案の設計図」です。
インサイドがこの設計図をもとに顧客と対話すれば、渡す情報の粒度が揃います。アウトサイドは引き継いだ時点で「顧客がどの課題に関心を持っているか」を把握した状態で訪問できます。両部門が同じシナリオを持つことで、引き継ぎの「文脈の欠落」を構造的に減らすことができます。
