執筆者：宮崎 祥一
Honeywell、Experian、Teradata、Avanade、SAS Instituteなどで、アナリティクス領域の事業開発に従事。製造業を中心に、医薬や金融など多様な業界において、導入事例が乏しい新領域の提案も含め、案件創出から受注までを主導してきました。2023年にHoneywellのAccount Management Directorを退任。現在は株式会社アルファブランディングを通じて、DXや新領域のソリューションにおける初期提案の設計支援を行っています。
はじめに
ROIも他社事例も整えて臨んだDX提案が、経営会議で「もう少し様子を見よう」で終わってしまう。そんな経験に、心当たりはないでしょうか。
IT部門の担当者は動いてくれている。現場の課題もしっかり確認した。数字も資料も揃えた。それでも、役員会やステアリングコミッティを通過できない。このとき多くの営業は「タイミングが悪かった」「今期の優先度が低かった」と整理して次に進もうとします。ただ、同じ詰まり方が繰り返されているのであれば、タイミングの問題ではなく、提案の設計に構造的な問題が起きている可能性があります。
止まる原因は、提案内容の弱さではありません。多くの場合、経営層が判断するための材料と、担当者が持ち込んでいる材料がそもそも噛み合っていないことにあります。業務効率化の成果として語られた提案を、経営は事業全体のリスクとリターンの観点で判断しようとする。両者の言語が異なるまま会議の場に持ち込まれると、内容が正しくても前に進みにくくなります。
このコラムでは、DX提案が承認まで進むために、営業が初期段階で設計しておくべきことを整理します。
1. 課題と背景｜DX提案が止まる場面と背景
1-1. 稟議は通るのに役員会で止まる
あるSI案件での話です。IT部門との関係は良好で、稟議も部門内を通過していました。ところが役員会・ステアリングコミッティの段階で半年近く止まり、最終的に「次年度課題」として先送りにされました。同じことが、複数の案件で繰り返されました。
最初は「競合他社との比較で迷っているのではないか」と考え、比較資料を追加し、役員同士の面談まで設定しました。しかし実際の原因はまったく別のところにありました。その時期、顧客企業は欧州販売の強化と工場ラインの組み替えを最優先の経営課題として抱えており、IT投資は優先度の競合の中で押し出されていたのです。IR情報やアニュアルレポートを読む習慣がなかったため、そのことに提案の後半まで気づけませんでした。
担当者レベルでの合意と、経営層の承認は、別物です。担当者が「これは必要だ」と感じていても、経営がその時点で抱えている課題と提案の論点がずれていれば、判断は進みません。承認が止まる原因を「提案内容の問題」として診断してしまうと、対策を間違えます。
1-2. 現場の長い報告が幹部に読まれていなかった
別の案件でも、似た構造の失敗がありました。大手邦銀のグローバル業務担当部門に、東南アジア向けのスマートフォン与信サービスを提案したときのことです。関連部門を集めた勉強会を複数回開き、現場の合意を丁寧に積み重ねていきました。当時は「これだけ現場が動いてくれているなら、承認は時間の問題だろう」と感じていました。
ところが、臨時のステアリングコミッティで承認は下りませんでした。後から分かったのは、担当者が作成した長大な報告書が、幹部にほとんど読まれていなかったということです。担当者は丁寧に仕事をしていました。ただ、幹部が判断できる粒度のサマリーになっていなかった。「現場が合意している」という情報は伝わっても、「だから何を承認するのか」が見えない資料では、経営の判断は動きません。
このとき、担当者に社内説明用のサマリー設計を提案するタイミングを完全に失っていました。現場の合意形成に集中しすぎて、経営層への伝達設計を後回しにしていたのです。
2. 課題の構造｜なぜ止まるのか - 断絶の構造
2-1. 経営層はROIで判断していない
DX提案で最もよく使われる説得材料は、ROIと業務改善効果です。ただ、これらの指標は、業務部門や現場の担当者には届いても、経営層の判断材料としては機能しにくい構造になっています。
経営層が判断の基準にしているのは、個別施策の成果ではなく、中期経営計画や事業ポートフォリオ上の優先テーマとの整合性です。ROIが高くても、そのとき経営が注力している戦略テーマと直接つながっていなければ、投資判断は後回しになります。逆に、短期の回収率が高くなくても、既存事業の構造転換や新市場への参入といった中期課題と整合していれば、経営は動くことがあります。
営業から見ると、「効果は出ているのに動かない」と見える場面の多くは、この「判断の文脈のずれ」から来ています。ROIで語ることをやめる必要はありませんが、それだけでは経営層の判断基準に届いていません。
2-2. 担当者は「翻訳」ができない立場にいる
多くの場合、営業が直接アクセスできるのは現場の担当者です。担当者は自部門の業務課題をよく把握しており、提案の内容も理解してくれています。問題はここから先にあります。担当者が上長や関係部門に社内説明をする段になると、「業務課題を経営課題として説明し直す」という作業が必要になります。これは、担当者の理解力や熱意の問題ではなく、構造的に難しい仕事です。
現場に近い担当者は、業務の解像度は高くても、自社の経営課題の全体像を把握した上で話す立場にないことが多い。上長や役員が聞きたいのは「自部門の業務が効率化される」ではなく、「この投資が会社の経営課題のどこに貢献するか」です。ここの翻訳が設計されていないと、担当者がどれだけ熱心に社内で動いてくれても、経営層に届く材料が揃わないまま話が止まります。
営業が商談の場で口頭で補っている説明の筋道は、その場では担当者に伝わっても、担当者が社内で再現できるとは限りません。PPTやカタログは営業が対面で説明する前提で作られているため、担当者が第三者に単独で説明するときには、「何から話すべきか」「なぜその順序で話すと論理が通るか」「業務課題をどの経営課題に接続するか」といった部分が抜け落ちやすくなります。
2-3. 合議制のもとで止まる構造
かつて企業の意思決定は、キーパーソンとなる決裁者個人を動かすことで進むケースが多くありました。ところが現在、多くの大企業では合議制による意思決定が標準化されています。稟議、ステアリングコミッティ、役員会——複数の関係者が異なる評価軸で判断に関与する構造の中では、「誰か一人を動かす」アプローチでは不十分です。
合議の場では、提案が「各出席者にとって判断できる材料になっているか」が問われます。IT担当役員には届いていても、財務・事業サイドの役員には「なぜ今これをやるのか」が見えない。関係部門の責任者には「自分の部門にどう関係するか」が伝わっていない。こうした「誰かに届いていない状態」のまま会議の場に持ち込まれると、結論は先送りになります。
初期提案の段階でこの構造を見越しておかないと、担当者が社内を動かそうとしても、各所で異なる「なぜ？」に直面し続けることになります。
3. 解決策｜初期提案で設計しておくべきこと
3-1. 業務課題を経営課題に翻訳する
営業が最初に変えるべきは、提案の起点です。「この製品・ソリューションが何を解決するか」から出発するのではなく、「この顧客企業の経営課題はいまどこにあるか」から設計を始める。これが、担当者経由で社内説明が引き継がれる提案の起点になります。
有効な手順は、IR情報や中期経営計画を読み込み、顧客企業が現在どの経営課題を優先しているかを把握した上で、提案を「その課題にどう貢献するか」という軸で組み直すことです。かつて外資系アナリティクスベンダーに勤めていた頃、米国本社のトップ営業の提案書を初めて見たとき、PowerPointではなくWord文書で書かれていたことに驚きました。そこには機能説明はほとんどなく、顧客のIR情報をもとに特定した経営課題から始まり、業務課題との接続、解決策、導入後の展望までが一本の文章で書かれていました。提案書の形式の問題ではなく、提案の設計思想がまったく異なっていたのです。
翻訳の実務で気をつけるべきは、業務課題の言語と経営課題の言語は別物だということです。「工数が30％削減される」は業務課題の言語です。「既存業務の生産性改善によって、成長領域への人員再配置が可能になる」は経営課題の言語に近づきます。同じ効果を語っていても、語られる文脈が変わるだけで、経営層の判断の土俵が変わります。
3-2. 担当者が社内で説明を引き継げる材料を渡す
翻訳した内容を、担当者が社内で再現できる形にして渡すことが次の設計です。「顧客担当者が営業不在の場でも説明できる状態をつくる」という視点を、初期提案の段階から持っておく必要があります。
具体的には、担当者が「何から話すか」「どの順番で説明すれば論理が通るか」「この業務課題は経営課題のどこに接続するか」を自分で再現できるように、説明の筋道を資料に落とし込む作業です。営業が口頭で補っていた説明の構造を、担当者が第三者に使える形で設計しておく。そのために必要なのは、業界環境・事業環境の変化、業務課題の整理、業務課題と経営課題の接続ロジック、検討に必要な論点、説明の順序、案件化・承認前進に必要な判断材料——これらを一本のストーリーとして構成することです。
「いま上や関係者に説明しているところです」と言われた後、営業は進捗確認しかできない状態に入ります。そのフェーズに入る前に、担当者が社内を動かせる材料を渡しておくことが、営業が直接介入できない段階への先回りになります。
3-3. 経営アジェンダの変化を追う
初期提案の設計が整っていても、提案期間中に経営側の状況が変わると、判断が動かなくなることがあります。冒頭で触れたSI案件で言えば、欧州担当の役員が交代し、新任役員が欧州強化を強硬に主張するようになったことが、承認の遅延に拍車をかけました。IT担当役員だけを追っていたため、その変化を把握するのが遅れました。
対策として有効だったのは、IT担当役員だけでなく、全役員の経歴とインタビュー記事を一覧表にまとめ、それぞれが経営課題をどの視点で見ているかを把握しておくことでした。競合企業のIR情報を読むと、「自社の顧客がいま何と対比させながら経営判断しているか」の解像度が上がります。ライバル企業のIRを読むことで、自社顧客の経営課題がよりくっきり見えてくることがあります。
提案期間が長くなるDX案件では、四半期ごとに顧客の公開情報を確認する習慣を持っておくことで、経営アジェンダの変化を提案設計に反映できるようになります。提案の内容を変えるのではなく、「どの経営課題との接続として語るか」を調整するだけで、承認が動きやすくなることがあります。
まとめ
DX提案が止まる原因は、提案の弱さではないことが多いです。経営層が判断するための文脈と、担当者に届けている材料がずれているとき、あるいは担当者が社内で説明を引き継ぐための材料が整っていないとき、提案は正しくても前に進みにくくなります。
改善の入り口は、初期提案の設計を「担当者が社内で再現できるか」という視点で見直すことです。業務課題を経営課題の言語に翻訳できているか。担当者が営業不在の場でも説明の筋道を再現できる材料になっているか。経営アジェンダの変化を提案設計に反映できているか。この三点を、最初から設計に組み込んでおくことが、承認まで提案を前に進める土台になります。
いつも丁寧に提案しているのに、同じところで止まる感覚があるとすれば、まず「担当者が社内でどう説明しているか」を想像してみるところから始めてみてください。
【次に読むべきコラム】
👉️ 業務課題と経営課題の違い｜DX提案が承認されない「翻訳ミス」3つの構造
【参考】CaseScenario™なら
本文で整理した「業務課題を経営課題に翻訳する」「担当者が社内説明を引き継げる材料を整える」「案件化・検討開始・承認前進に必要な判断材料を初期段階で揃える」という設計を、実務として形にするのがCaseScenario™です。
IR情報や中期経営計画をもとに顧客企業の経営課題を整理し、業務課題との接続ロジックから説明順・判断材料まで、担当者が社内で再現できる「初期提案の設計図」を短期間で整備します。営業が直接介入できないフェーズに先回りするための材料を、提案の初期段階から設計します。
