営業とマーケの分断 - オーセンティックマーケティング

1. 背景

S社はクラウドソリューションを提供する、従業員約200名の中堅IT企業で、国内外の中小企業を主なターゲットとしています。急速な事業拡大に伴い、リード獲得から商談化、受注までのプロセスの最適化が重要課題となっていました。しかし、成長スピードに組織体制が追いつかず、特に営業とマーケティングの連携不足がパフォーマンス低下の要因となっていました。

 

2. 課題

S社の課題は、営業とマーケティング間の戦略的な連携不足でした。マーケティング部門はリード獲得数のKPI達成に注力していましたが、営業部門からは「質の低いリードが多く、商談化率が低い」との不満が噴出。逆に、マーケティング側は「営業がフォローアップを十分に行っていない」と指摘し、責任の所在が曖昧なまま部門間の溝が深まる結果となっていました。

この結果、以下のような具体的な課題が顕在化しました。

 

● 商談化率の低迷

リードの量は確保できているものの、商談化率が15%以下と業界平均を大きく下回る。

● KPIの不整合

営業とマーケティングが異なる指標で評価され、成果指標が統一されていない。

● 社内コミュニケーションの希薄化

両部門間で定期的な情報共有が不足し、顧客理解や課題認識にズレが生じていた。

 

3. トレーニング

S社は「オーセンティックマーケティング トレーニング」を導入し、以下のプロセスを通じて組織課題にアプローチしました。

 

● 現状分析と課題特定

経営層、営業部門、マーケティング部門へのインタビューを実施し、部門間の認識ギャップを可視化。RACIマトリクス（責任分担表）を用いて、各プロセスにおける役割と責任の明確化を行いました。

 ● 合同ワークショップの実施

「一貫性・透明性・共感・誠実さ」の4つの軸に基づき、営業とマーケティングの両部門が参加するワークショップを開催。顧客のバイヤージャーニーを再設計し、各接点でのメッセージとアクションの整合性を確認しました。

 ● KPIと評価基準の再定義

短期的なリード数や売上目標だけでなく、LTV（顧客生涯価値）やNPS（顧客推奨度）など、顧客との長期的な関係性を重視したKPIを導入。両部門が共通の目標に向かって動ける仕組みを構築しました。

 

4. 成果

トレーニング実施後6カ月間で、S社は以下のような具体的な成果を達成しました。

 

● 商談化率の向上

顧客理解の深化とリードナーチャリング強化により、商談化率が15%から28%に改善。

● リード品質の向上

マーケティング施策の精度向上により、SQL（営業案件化されたリード）の割合が35%増加。

● KPIの統一

両部門で共通の成果指標を共有し、部門間の連携がスムーズに。評価基準の見直しによって、責任の曖昧さが解消された。

● 組織文化の変革

部門間の壁が低くなり、「売るための組織」から「顧客価値を最大化する組織」へと進化。定例会議の中で自然な情報共有が定着した。

 

 

まとめ

この事例は、単なる部門間の調整にとどまらず、「顧客視点での一貫したマーケティングとセールスの実践」が、企業全体のパフォーマンス向上に直結することを示しています。B社は現在、同様の成功モデルを他の事業部にも展開し、持続可能な成長基盤の構築を進めています。